DESCARGAR EN PDF

Si lo prefieres, puedes descargarte la versión PDF

DESCARGAR EN PDF

Introducción

En primer lugar, muchas gracias por acceder a estas Claves del retail.

Siempre me pareció que las introducciones deben ser cortas, cuanto más mejor, máxime cuando lo que viene después es realmente interesante. Y este es uno de esos casos.

Estoy muy feliz por presentarte esta segunda entrega de Claves del retail, que he dirigido y coordinado. Claves del retail es un compendio de diferentes enfoques, perspectivas, temáticas y opiniones acerca del negocio de la distribución y el retail. En esta ocasión, dirigimos la mirada hacia este periodo que acabamos de iniciar, de 2016 a 2018. Ahora bien, como suelo decir, debemos tener claro que no se trata de predecir el futuro, sino de comprender qué indicios podemos observar a nuestro alrededor para anticiparnos y poder prepararnos mejor para lo que está por venir.

El consumidor marcará el camino a seguir, y de nosotros depende tener la actitud y la orientación adecuadas para observar, interpretar y poner en práctica aquello que nos demande. Espero que este documento nos sirva para ponernos en marcha.

Te deseo una muy provechosa lectura. Y te pido que, si encuentras algo interesante, no dudes en compartir este ebook y los enlaces de descarga.

Estamos en contacto. Un saludo.

Jacinto Llorca
@jacintollorca

P.D.: Si tienes alguna idea para futuras entregas de Claves del retail, por favor, contáctame a través de las redes sociales o a través de mi web, www.jacintollorca.com. ¡Muchas gracias por tu colaboración!


Retailholic®: management normal para personas normales

Jacinto Llorca 

Con el paso del tiempo llega un momento en el que uno deja de asombrarse, un momento en el que ya no sorprenden determinadas actitudes, situaciones o cosas que uno puede ver.

Al final el popular refrán «En todos sitios cuecen habas» se hace realidad y es posible comprobar cómo hasta las mejores casas, cómo las marcas más potentes, aquellas que uno piensa que son ejemplares en todo su hacer, resulta que presentan acciones, actitudes y resultados que jamás habríamos podido imaginar. Son marcas, empresas y organizaciones que piensan que no pasa nada, que el poder de la marca les permite avanzar con paso firme y que nada es lo suficientemente importante. Pero mucho me temo que se equivocan.

Avanzamos rápidamente hacia tiempos en los que la exigencia del consumidor será más alta que nunca. Avanzamos con paso firme hacia una sociedad en la que las futuras generaciones que liderarán el consumo y el mercado laboral exigirán actitudes, acciones y responsabilidades que están muy lejos de la práctica actual de muchas organizaciones.

Es responsabilidad de nuestros equipos de management actualizar las claves de lo que somos como marcas, empresas, organizaciones y profesionales, así como equilibrar el plano público y privado de la empresa. Es momento de considerar, ahora por fin de verdad, que el cliente es el verdadero jefe de todo esto, que se es capaz de afrontar la adaptación a una nueva cultura de empresa en la que las mejores prácticas empresariales y humanas son posibles. Hablamos de empresas y marcas que son ejemplares.

El futuro de las marcas y empresas que liderarán el mercado pasa por ser Retailholic, un término que sirve para definir el código de las mejores prácticas de management comercial para obtener el éxito empresarial sostenible y duradero, por cuanto ayudan a construir este sobre una adecuada gestión del punto de venta, el liderazgo de las personas que trabajan en la organización, la definición de una clara estrategia y una verdadera orientación al cliente como parte que da sentido a toda empresa.

Ser Retailholic implica el equilibrio y la sostenibilidad en cuanto a la gestión del día a día –tanto del punto de venta como de la planificación estratégica– y la orientación al cliente, así como un inspirador liderazgo sobre los equipos de trabajo, colaboradores y profesionales que hacen que todo sea posible.

En Retailholic el punto de venta es el origen de todo en empresas en las que todos somos vendedores, incluso aquellos que creen no participar directamente en el proceso de venta con una actitud comercial que está más centrada en ayudar a comprar que en vender, otorgando todo protagonismo al cliente, consumidor o usuario.

Cuando hablo de liderazgo y personas como ejes Retailholic estoy pensando en la necesidad que tenemos de que la distancia entre «la central» y la realidad del punto de venta sea cada vez más estrecha, de modo que se lidere a las personas otorgándoles una responsabilidad real sobre aquello que han de gestionar a diario, con autonomía y siendo guiadas con un claro valor de ejemplo por parte de los equipos directivos y de supervisión.

En Retailholic, hablar de estrategia supone hablar de comunicación y transparencia, supone hablar un lenguaje común en la organización, un lenguaje que todos entienden, comparten y da sentido a toda acción interna.

El paradigma de la orientación al cliente en Retailholic supone ser un ejemplo de honestidad, un ejemplo en el trato a las personas como personas normales haciendo cosas normales, centrándose en la posventa como una oportunidad proactiva de fidelizar al cliente y no considerando la posventa como un mal necesario ni el concepto de fidelización como algo a lo que solo se puede llegar sobornando al cliente con interminables programas de puntos y pseudolealtad comercial.

En definitiva, ser Retailholic va de hacer las cosas de una manera diferente, de creer que otro comercio es posible y facilitar que las cosas ocurran con suavidad, sin imposiciones, sin ocurrencias de un día. Si, según leemos de vez en cuando, «Marketing es ver la empresa con los ojos del cliente», Retailholic es ver la empresa como una organización en la que punto de venta, estrategia, clientes y personas están conectados entre sí y en la que todo detalle aparentemente aislado afecta al conjunto.

No hablemos, pues, de omnicanalidad, sino de comercio para y por el cliente y las personas que lo hacen posible. Si esta ecuación la tenemos clara, el éxito comercial será más accesible para empresas y marcas de todo tamaño y sector comercial.

Otra forma de hacer comercio es posible. Retailholic ya es una realidad que podemos atisbar a nuestro alrededor, una realidad que marcará la diferencia entre los que van a seguir activos y los que serán expulsados del juego.

La decisión es del cliente, y nuestra responsabilidad como directivos, jefes y managers consiste en reivindicar que hemos entendido que las reglas de juego han cambiado y que vamos a impulsar su renovación.


La importancia de gestionar información y relacionarse con personas

Fran Arteaga

Lo importante es situar al cliente en el centro de las decisiones, por difíciles, cambiantes o costosas que sean.

Un retailer a no comercializa solo productos y servicios, también ha de gestionar información.

Esas dos frases, que fueron pronunciadas en el Retail Big Show de Nueva York en 2014, representan ya una realidad a tener en cuenta para cualquier empresario de comercio minorista e implican irremediablemente lo siguiente:

  1. Una reflexión profunda sobre el verdadero propósito de existencia del negocio que de verdad les importe a nuestros clientes.
  2. Una revisión al detalle de la estrategia a seguir para garantizar esa coherencia con el propósito perseguido y para que dicha estrategia se pueda medir.
  3. Un alineamiento de las personas que hacen posible la actividad (accionistas, proveedores y empleados) con los valores y el proyecto de la empresa.
  4. Una monitorización de la actividad con métricas que nos proporcionen información sobre la consecución de los objetivos estratégicos.
  5. Una flexibilidad permanente para pivotar y cambiar el rumbo según cómo evolucionen los clientes y sus necesidades.

Y, de forma concreta, las acciones clave a tener en cuenta y que deben suponer un cambio revolucionario en la mentalidad del comercio al detalle son las que siguen:

  1. De vender a clientes a relacionarse con personas

Un producto o servicio en un mundo tan globalizado ha perdido en la mayoría de los casos su diferenciación. Ahora el foco de atención está en el cliente. Y el objetivo no es su satisfacción, sino el hacerle vivir una experiencia de compra diferenciadora. Pues palabras como «calidad» o «satisfacción» ya vienen de serie en la mayoría de las propuestas de valor comerciales, y resultan insuficientes.

La meta buscada ya no es la transacción de compra en ese momento, sino algo más a largo plazo, como que se establezca una relación con la persona que la fidelice respecto a nuestro negocio. Se trata de relacionarse con la persona, interactuar con ella y hacerla participar de forma más activa en la actividad. Observar por qué o para qué necesita el producto o servicio demandado, investigar qué hace antes y después de usarlo. Conocer su estilo de vida. Se trata de conversar. La venta real se construye sobre las afirmaciones que hace el cliente, no sobre las que hace el vendedor.

Disponer de una buena herramienta de CRM (customer relationship management) que monitorice toda la relación que se tenga con nuestros clientes será esencial. Además, tener identificados los diferentes perfiles de redes sociales de nuestros clientes (Twitter, Instagram, Facebook, LinkedIn…) nos permitirá acceder a todo un abanico de datos sobre sus puntos de interés, aficiones y costumbres, y adaptarnos a ellos personalizando el producto o servicio.

Por ejemplo: categorizar los clientes según su potencial de influencia (nivel de presencia en redes, número de seguidores…) y ofrecerles beneficios por su capacidad de viralización (número de clientes nuevos que son capaces de traernos) son estrategias llamadas member get member que ya muchos negocios están desarrollando.

  1. De leer las ventas a analizar indicadores

Como ya expliqué en la anterior edición de Claves del retail (2013-2015), las ventas son un valor que mide un resultado, un qué, y su simple lectura no nos dice dónde actuar para mejorar. Hoy más que nunca hay que disponer de indicadores de medida del desempeño o KPI (key performance indicator) que nos permitan extraer conclusiones y convertir la lectura de esos números en acciones. Hay que medir los cómos antes que los qués.

Y hay que comenzar a medir indicadores relacionados con la experiencia del cliente. A los KPI tradicionales de tasa de conversión (número de tickets emitidos sobre el total de entradas en la tienda), UPT (unidades por ticket), etcétera, habría que añadir otros como la tasa de recurrencia (cuántos clientes nuevos repiten experiencia de compra en la tienda), la frecuencia de visita (cada cuánto tiempo vienen –¡algo fundamental para comercios de proximidad!–) o el coeficiente de viralidad (cuántos clientes nuevos me trae un cliente influyente).

Empiezan a aparecer en las tiendas dispositivos de wifi tracking (para la identificación de los smatphones gracias a su codificación única) que de forma silenciosa y no intrusiva pueden estimar niveles de asistencia, frecuencias de visita, tiempos de permanencia, etcétera, de la gente que entra en nuestro establecimiento. Asimismo, si en algún momento un cliente de nuestra base de datos facilita el IMEI (international mobile system equipment identity) de su teléfono, se podría por fin identificarlo cuando entra en la tienda (y no cuando sale, como pasa actualmente) y adaptar las posibles ofertas y recompensas para facilitárselas antes de completar el proceso de compra.

La omnicanalidad (poder comprar desde cualquier sitio y dispositivo, a cualquier hora y de cualquier forma) exige ya al retailer tener bien estructurada su oferta de producto (secciones, familias, etcétera) para conseguir que el cliente se encuentre en la tienda online y en la tienda offline la misma experiencia de compra. Así, por ejemplo, hay comercios que ya ofrecen online la visibilidad de los stocks de sus tiendas offline. A este respecto, cabe señalar que la lenta pero progresiva aparición de las etiquetas RFID (radio frequency identification) (gracias a la paulatina y esperada reducción de su coste) facilitará una mejora sustancial en la disponibilidad de los stocks (mayor calidad de los inventarios y mayor velocidad de reposición) y en la productividad de los equipos, que podrán así tener más tiempo para relacionarse con sus clientes. Además, disponiendo del software adecuado se podrá medir qué zonas de nuestra tienda están más frecuentemente en rotura de stocks o son más sensibles al robo.

  1. De dirigir empleados a motivar personas

Todo lo descrito exigirá que los equipos en tienda desarrollen:

  • Mayores habilidades relacionales para conversar con el cliente, interactuar con él y conseguir su confianza y fidelización.
  • Mayor capacidad de análisis de la actividad para interpretar los principales KPI y estudiar toda la información relacionada con sus clientes.

Esto requiere un mayor protagonismo de las personas que están frente al cliente, ya que son las únicas que con su actitud generarán las emociones necesarias para conseguir la diferenciación del negocio.

Los equipos más que nunca deben presentar valores personales muy fuertes de honestidad, integridad, respeto, responsabilidad, así como capacidad para divertirse realmente en su trabajo. Para facilitar esto último, son muchas ya las empresas que recurren a la gamificación (aplicación de dinámicas y técnicas relacionadas con el juego a los procesos de trabajo). Como mostraba Mark Twain en el episodio de la valla protagonizado por Tom Sawyer, «el trabajo consiste en cualquier cosa que alguien se encuentra obligado a hacer, y el juego consiste en cualquier cosa que alguien no está obligado a hacer». Un buen ejemplo es la iniciativa de Loewe para dinamizar sus ventas y fomentar el espíritu de equipo entre sus colaboradores. Simulando su red de tiendas un campo de regatas donde cada punto de venta se representaba como un velero, crearon una competición donde cada embarcación (tienda) avanzaba según se iban alcanzando los objetivos planteados para una serie de indicadores cuantitativos y cualitativos. La coherencia de esta acción con la imagen de la marca y sobre todo el plan de comunicación que acompañó a este proceso de gamificación fueron claves para su éxito.

Al final, con acciones como esta se consigue:

  • que las personas disfruten, lo cual revierte positivamente en la relación con los clientes y los compañeros;
  • que los trabajadores se apropien de los KPI esenciales para la consecución de sus objetivos y que por tanto estos se alcancen más fácilmente;
  • que se facilite la autogestión y la proactividad, haciendo a los empleados más responsables con la actividad;
  • que se disminuya la presión (negativa) y se convierta en tensión (positiva), y
  • que se garantice el reconocimiento, que es el verdadero oxígeno de la motivación.


El cliente único

Enrique Benavides

Hay pocas cosas que no haya olvidado de la carrera. Cuando salimos de la facultad nos damos cuenta de que casi todo lo que nos han enseñado tiene un carácter poco práctico y enseguida llenamos nuestra cabeza con todo lo que aprendemos desde ese momento, olvidando lo innecesario. Obviamente el tiempo no ayuda, y, a pesar de que cuesta reconocerlo, ya han pasado unos añitos desde que salí de la facultad.

Pero hay dos cosas que se me quedaron grabadas. La primera, el principio de prudencia de contabilidad. No es que vaya con pies de plomo, pero intento siempre controlar el riesgo. La segunda, cuando mi profesor de marketing me habló por primera vez del CRM (customer relationship management). Lo hizo a través de una metáfora: «El CRM es ahora lo que hace unos años era el tendero de la tienda de ultramarinos de la esquina: cuando ibas a comprar te saludaba por tu nombre, preguntaba por tu madre y hasta por tu abuela, y te regalaba una chuche cuando comprabas más de la cuenta, o cuando te veía triste, o, simplemente, porque sí».

La globalización y el crecimiento exponencial de algunas marcas hicieron (y hacen) que perdieran cercanía respecto a sus clientes. Cuando las marcas se dieron cuenta de que no solo vale con tener un buen producto, los marketeros buscaron, primero, la manera de colocarlo en el mercado de una forma más atractiva y, con el tiempo, la manera de fidelizar a sus clientes. Y es que, cuando tienes un mercado que no puede aumentar en número de clientes, lo mejor es hacer que los que ya tienes repitan. Y nada mejor para fidelizar que conocer los gustos y necesidades de las personas a las que quieres vender…, bueno, y premiarlos de vez en cuando tampoco está mal.

No es fácil conocer los gustos y preferencias de todos tus clientes en un mercado global de 7000 millones de personas. Así nació el concepto del customer relationship marketing, como una forma de almacenar en unos y ceros esa información que debía hacernos más cercanos, más accesibles y, sobre todo, más y mejor conectados con nuestros clientes.

En sus orígenes, esa conexión, esa comunicación entre la marca y el cliente, se hacía por correo –maravillosos viernes de manipulado que me permitían salir los jueves a sabiendas de que mi única labor durante toda la jornada del día siguiente sería meter cartas en sobres, cerrarlos y poner sellos– o por teléfono, no había muchas más opciones. El problema es que casi la única información que obteníamos de nuestros clientes eran sus datos de contacto y poco más. En realidad, esa «relación» que queríamos mantener con nuestros clientes se basaba en información que circulaba desde la marca hasta el cliente. En lugar de crear relaciones, usábamos los CRM para ahorrar en inversión publicitaria. Y no estaba mal: la redención de las campañas a bases de datos siempre era más alta que la de la publicidad tradicional, pero no dejaba de ser una adaptación de las mismas campañas, solo que en los buzones de nuestros clientes. La personalización solo alcanzaba a poner el nombre y apellidos del destinatario en la publicidad dentro del sobre.

Me encantaría decir que esto forma parte del pasado, pero no es así. Solo las empresas World Class están empezando a trabajar en herramientas que permitan una interacción real cliente a cliente. Si te lanzo la pregunta «¿Qué sectores siguen usando hoy en día los CRM para informarnos de los productos que sacan, independientemente de que nos interesen o no?», seguro que te vienen dos rápidamente a la cabeza. Efectivamente: las empresas de telefonía y los bancos, que a pesar de tener cientos de miles de datos nuestros –saben lo que gastamos y dónde, qué tipos de llamadas hacemos y cuándo, etcétera– siguen desarrollando productos e intentando venderlos por segmentos, sin plantearse si a mí, Enrique Benavides, me interesan estos productos o no. Al menos esa es la sensación que te queda, desde el punto de vista del consumidor, cuando te llaman a las diez de la noche por tercera vez en la misma semana para venderte un producto que ya has rechazado en las dos ocasiones anteriores.

En la era de las redes sociales y la Internet semántica, donde estamos pasando de la información a la comunicación, donde las marcas poseen tantísimos recursos para desarrollar conversaciones con sus clientes, seguimos vendiendo de la misma manera.

Afortunadamente apareció en nuestras vidas el concepto de big data hace ya unos años, los suficientes como para empezar a saber cómo usar sus capacidades aplicadas al marketing. Si eres un lector neófito en la materia, agradecerás que te explique que el big data no es más que la acumulación de cientos de miles de datos. En el caso que nos ocupa, esos datos corresponden a cada uno de nuestros clientes.

Las dificultades que el big data ha planteado hasta la fecha han sido dos: cómo darle sentido a toda la información que recabamos y cómo poder usarlo para comunicarnos en tiempo real. La respuesta a la primera no es sencilla. Se requiere la acumulación de millones de datos durante cierto tiempo para poder trabajar la información mediante minería de datos y búsqueda de patrones de comportamiento y uso. Todo eso hay que transformarlo en small data o, como yo prefiero llamarlo, relevant data. Y para atajar el segundo problema vino al rescate la tecnología iBeacon, seguida después por los wifi trackers, GSM trackers, la medición de flujos por geomagnetismo…, y otro montón de frikadas que nos ayudan por un lado a comunicarnos con los clientes y, por otro, a saber más de sus hábitos de comportamiento en los espacios –obviamente, algo vital en el retail.

En definitiva, lo que nos permite el big data es agrupar todas las fuentes de información que tenemos de los clientes bajo un mismo paraguas: datos de contacto, compras en nuestros establecimientos, redes sociales, secciones que más les interesan de nuestra web, tipo de productos que más compran, etcétera. OK, pero ¿cómo podemos usar esto? Voy a ilustrarlo con un ejemplo:

Imaginemos que cierto cliente tiene la tarjeta de fidelización de su hipermercado favorito –o el que tiene al lado de casa– y pasa la tarjeta de puntos en cada compra. El sistema debería almacenar toda la información de sus compras. Si además está registrado en la web, la información de su navegación por esta, incluidas las cinco veces que ha visto la misma lavadora en el último mes, se registrará en su perfil de cliente único. Por último, ha podido hacer una consulta sobre las calorías de cierto producto que vende su híper a través de Twitter.

Pues bien, con toda esa información puedo prepararle al cliente, para su próxima visita al hipermercado, una posible lista de la compra, basada en compras anteriores y con sugerencias de nuevos productos que pueden ser de su interés. Podré incluso sugerirle el recorrido más eficiente dentro del establecimiento para realizar sus compras. El cliente podrá escanear los productos con su teléfono para ir eliminándolos de la lista de la compra y, como sé que le preocupan las calorías de lo que come, podré ofrecerle productos alternativos más acordes a sus inquietudes que aquellos que ha cogido. Para redondear la visita, puedo hacerle pasar por delante de la lavadora que ha visto cinco veces en el último mes y que no acaba de decidirse a comprar y mandarle un mensaje al móvil ofreciéndole un descuento del 10 % en ese producto solo hoy y solo para él.

Esa es la esencia del cliente único, conocer a todos y cada uno de nuestros clientes de manera que podamos hacer sugerencias personalizadas y consigamos incrementar exponencialmente la redención de nuestras propuestas y el cross-selling de productos. En los centros comerciales ya estamos empezando a trabajar en generar este tipo de relaciones con los clientes, con todas las dificultades que ello conlleva, ya que no tenemos producto y no podemos hacer ofertas. Pese a dichas dificultades, es vital que conozcamos mejor a nuestros clientes para que podamos definir mejor nuestras políticas de comercialización y darles a los retailers, dentro de nuestros espacios, información de calidad que les ayude a vender más, a la vez que mejoramos la satisfacción del cliente-visitante.


Pangea: la isla máxima

Iván Cotado

Ningún hombre es una isla, algo completo en sí mismo; todo hombre es un fragmento del continente, una parte de un conjunto.

John Donne

Esta es mi visión.

A lo largo de mi vida muchas veces me he preguntado si es mejor saber un poco de muchas cosas o mucho de pocas. Profesionalmente, en un sector tan complejo y con tantas influencias como el diseño interior de negocios, o más aún el mismo retail, esto se acaba convirtiendo en una duda existencial. Pero al final, cuando te planteas un problema desde diversos ángulos, una de dos: o bien acabas encontrando la solución, o bien descubres que nunca existió tal problema.

Hoy me pregunto: ¿por qué he de elegir? ¿Por qué no puedo saber mucho de todo?

Desde niños nos enseñan a competir, nos empujan, nos entrenan para ser el más rápido de la clase, el más listo, el más educado. Hemos creado un sistema que se alimenta de la competencia. El vago cliché imperativo del «hay que compartir» se derrumba inexorablemente ante la exigencia de que ese juguete que compartes ha de ser más grande, y más caro, que el de tu amigo. La competencia es feroz. La individualidad está sobrevalorada.

John Lennon decía que «la vida es aquello que sucede mientras estás ocupado haciendo otros planes». Con el retail actual sucede algo similar. Cada uno de nosotros, desde nuestra atalaya, urdimos nuestros planes para cautivar al consumidor, sin percatarnos de que este, el consumidor, al igual que yo mismo, no es más que otra pequeña isla, un fragmento de un gran continente, que decía Donne.

Ora un interiorista, ora un visual merchandiser, ora un escaparatista…

Quizá hayas oído hablar de Incitus, una iniciativa privada sin ánimo de lucro que nació en 2015 en Galicia con el fin de contribuir a la dinamización del sector hostelero de esta comunidad. Incitus reúne a multitud de profesionales de diversos sectores, entre los que tenemos el placer de encontrarnos, con la intención de devolver a la sociedad toda la experiencia que esta nos ha aportado.

Independientemente del formato, el sector o la ubicación elegida –en este caso Galicia, aunque con vocación de crecimiento–, lo que aquí me interesa es resaltar el concepto global, transversal y multidisciplinar de la iniciativa. ¿De verdad creemos los interioristas como yo que podemos impregnar de éxito los negocios que diseñamos? ¿De verdad creéis lo retailers como tú que estáis en posesión del secreto que convertirá en oro esta o aquella actividad empresarial? ¿De verdad piensas, apreciado empresario, que conseguirás que te elijan en la era de la mayor competencia de la historia de la humanidad solo ofreciendo calidad, precio, atención, rapidez, diseño, sencillez…?

Los profesionales somos islas de conocimiento, al igual que los clientes e incluso las marcas. Solo hay una manera de crecer y ser mejores. Solo hay un camino para optimizar el panorama del retail, que es lo que nos ocupa. Siempre nos hemos preocupado por conectar marcas y clientes. Pues bien, como profesionales del retail centrémonos ahora en conectar personas, en conectar profesionales para servir de forma eficiente a la sociedad. Juntémonos: seamos Pangea, no islas.

Todo esto pudiera parecer excesivamente romántico, interesadamente altruista o tremendamente ingenuo, y quizá tenga un poco de todo ello. Pero volvamos a poner los pies en la tierra, volvamos a Incitus. ¿Qué busca un emprendedor cuando sueña, por ejemplo, con montar su restaurante? ¿Busca un interiorista? ¿Busca un consultor especializado? ¿Busca un profesional que le diseñe la carta? No. Lo único que necesita es ayuda. Ayuda para que su negocio resulte exitoso. Ayuda, en definitiva, para acercarse a un estado de felicidad. Acaso puedo ofrecerle yo esa ayuda como interiorista. ¿Y tú? ¿Puedes? No. Evidentemente, de forma aislada, no podemos. En cambio, organizaciones como Incitus sí pueden ayudar realmente a ese emprendedor. Incitus es Pangea. Incitus es un continente de conocimiento que incluye a profesionales de diversos sectores, clientes y marcas. Conectamos personas, hacemos crecer el conocimiento, establecemos sinergias multidisciplinares. No se trata de acaparar y volver al anticuado modelo macroempresarial. No, todo lo contrario. Se trata de interaccionar, de colaborar, de multiplicar, de trabajar en equipo a partir de la hiperespecialización.

Nunca hasta ahora el panorama empresarial y laboral había cambiado tanto en tan poco tiempo. Quién sabe lo que nos depararán los próximos años. Pero en cualquier caso debemos interpretar el futuro, no podemos sentarnos y esperar. Los profesionales tenemos la obligación de adelantar acontecimientos, de inventar el futuro, de crearlo y, quizá, equivocarnos.

¿Por qué no puedo saber mucho de todo? Hoy en día puedo desarrollar un proyecto de diseño interior en Londres sin moverme de mi estudio en La Coruña. Puedo colaborar con un gran delineante en Buenos Aires y con un infografista andaluz mientras consulto y colaboro con un profesional del marketing olfativo en Cataluña y asesoro a un compañero en Guinea Ecuatorial. Todo esto es real. Está pasando.

Me pregunto cuántos interioristas son conscientes de que las bebidas suponen entre un 60 y un 70 % del volumen de negocio de un restaurante, o cuántos saben que la rentabilidad del helado radica en la cantidad de aire que contiene. Sin embargo, son datos vitales a la hora de diseñar. De la misma manera podría preguntarme cuántos retailers habrán leído sobre psicología del color o sobre fundamentos de arquitectura corporativa.

El valor del conocimiento que obtendrá un proyecto hostelero presentado a Incitus es incalculable. Posicionamiento y estrategia competitiva, entorno y análisis de mercados, marketing y comercialización, gestión, plan operativo, finanzas, diseño interior del espacio comercial, diseño de identidad corporativa, presencia online, etcétera, etcétera. Por no hablar del crecimiento personal, estratégico y empresarial que generará el poner a trabajar e interaccionar en un espacio común varios proyectos y profesionales de sectores aledaños. Pero, seamos claros, Incitus no deja de ser una suerte de concurso en que se premiará un número finito de proyectos empresariales. Profesionales que colaboran regalando su tiempo y su know how de forma altruista a cambio de reconocimiento. La pregunta clave es la siguiente: ¿sería posible, y viable empresarialmente hablando, dar vida a una «organización de retailers» interconectada y realmente multidisciplinar similar a Incitus? ¿Es utópico creer que con el tiempo dispondremos de plataformas que funcionarán como macrofuentes de conocimiento interconectado accesible al cliente y que, a la vez, paquetizarán productos comprables, es decir, no prohibitivos? ¿Es esto cuestión de rebajar honorarios, o más bien de contener egos y ampliar fronteras? ¿Es posible, en definitiva, un futuro retail donde todos podamos saber mucho de todo? Y, en caso afirmativo, ¿nos situaría esto, de nuevo, en el punto de partida?

Ahí lo dejo.

El diseño es la respuesta

Caso de éxito

«Uno puede pensar que en una consulta médica el espacio físico es lo de menos, pero nosotros no lo vemos así. Cada detalle cuenta y debemos cuidarlo. Acudir al médico es una experiencia que comienza, al menos, desde que el paciente cruza el umbral de la puerta de entrada», declara el Dr. Francisco Gómez Bravo, prestigioso cirujano al frente de una clínica de cirugía plástica que ha abierto sus puertas recientemente en una céntrica calle del barrio de Salamanca, en Madrid.

Quizá el caso del que hablaremos a continuación se encuentre alejado del puro retail, pero ilustra de manera clara los beneficios que el diseño interior corporativo aporta a las empresas, algo en lo que no nos cansamos de insistir.

Resulta esclarecedor escuchar frases como la anterior, sobre todo cuando las pronuncia un cirujano plástico. Y es que definitivamente el diseño es mucho más que belleza. Me parece acertado que la Wikipedia defina el diseño como «el proceso previo de configuración mental, “pre-figuración”, en la búsqueda de una solución en cualquier campo». Esto es diseño, una disciplina proyectiva centrada en obtener soluciones creativas a problemas concretos. Y así es como podemos ayudar los diseñadores de interiores a las empresas, pensando en su target y ofreciendo respuestas singulares a planteamientos estratégicos específicos.

«La clínica ha mejorado en funcionalidad, comodidad y accesibilidad, tanto para nuestro personal como, por supuesto, para nuestros pacientes. La distribución del espacio […] nos permite trabajar de una forma más cómoda y con menos estrés que antes», afirma el Dr. Gómez Bravo.

Como diseñadores, en ese proceso de «pre-figuración», vamos recopilando situaciones que resolver, necesidades que cubrir, mensajes que lanzar. Al final no somos más que facilitadores, comunicadores, albañiles conceptuales cuya labor no deja de hablar por la marca o empresa 24 horas al día, 365 días al año. Un espacio corporativo, para bien o para mal, siempre está comunicando. Así lo resume el doctor: «El diseño de nuestra clínica es una forma de extender nuestra filosofía de trabajo. El paciente capta indirectamente información de todo lo que le rodea, y eso, junto con nuestra atención médica, crea un clima de confianza y seguridad imprescindible para la relación médico-paciente».

La lista de atributos aportados por el diseño interior, en este caso el de una clínica de cirugía plástica estética, va adquiriendo peso. A la obligada belleza plástica añadimos factores tan importantes como la funcionalidad, la comunicación, la conceptualización del negocio, la comodidad o la accesibilidad. Su traducción en términos económicos resulta obvia. Pero todavía hay más.

Diseñamos la Clínica Gómez Bravo utilizando códigos simples que condensaran metafóricamente su diferencia competitiva. Escondimos las instalaciones (altavoces, iluminación, rejillas de climatización…) y eliminamos las cicatrices constructivas disponiendo una iluminación general a través de un techo tensado que, a su vez, aporta la discreción y continuidad cromática oportunas para destacar al verdadero protagonista, el paciente.

Conceptualizamos un espacio sin aristas, sin sombras, generado a través de sugerentes curvas, nunca mejor aplicadas que en una clínica estética. Intentamos contribuir a la relajación del paciente prestando atención al mínimo detalle, por ejemplo introduciendo el logotipo corporativo en el mobiliario del baño, único lugar donde el paciente podría sentirse desasistido.

Asimismo, prescindimos de toda barrera jerárquica paciente-doctor diseñando mesas operativas sin patas, o sofás de atención en L que favorecen la cercanía y la interacción personal. En definitiva, intentamos construir una experiencia del cliente memorable atendiendo a todos y cada uno de los puntos de contacto.

Nuevamente, discurriendo por ese canal directo hacia la mente del visitante que es la metáfora, dispusimos una futurista sala de espera en la que se puede leer en iPads y donde cada ítem tiene su espacio apropiado, nada se deja al azar. La pulcritud y el orden son máximos. Los remates se diseñaron con precisión quirúrgica. Las intervenciones se plantearon previamente en tabletas digitales de gran formato. Se utilizaron proyecciones flotantes y vidrios que se vuelven opales con solo apretar un botón para garantizar la máxima intimidad del paciente. En cierta manera representamos la seguridad que ofrece un cirujano como el Dr. Gómez Bravo, trasladamos su mensaje, plasmamos la filosofía propia de un profesional que utiliza el futuro para mejorar el presente.

«En la clínica es habitual escuchar algún wow», un término cargado de significado y que resulta muy gratificante para un negocio que apoya su modelo en una constante innovación formativa y hace uso de la más avanzada vanguardia tecnológica. «Los pacientes se sorprenden gratamente. Les gusta ser atendidos en un ambiente que transmite limpieza, luminosidad y sensación de estar a la última en el ámbito médico».

Un diseño corporativo realizado únicamente bajo requerimientos estéticos puede resultar sencillo para un profesional, pero ruinoso para un empresario. Debemos entender el diseño como un medio para alcanzar ciertos objetivos, no como un fin en sí mismo. En este sentido, el diseño bien entendido, el buen diseño, no es caro. El malo sí.

Si bien no debemos olvidar la frase del gran Dieter Rams «El buen diseño es tan poco diseño como sea posible», resulta sencillo apreciar la relación de dependencia existente entre un buen diseño interior y un negocio de éxito. No hay mejor tarjeta de presentación que nuestras propias instalaciones. «La mayoría de nuestros pacientes acuden a la clínica por el boca a boca, y nuestras instalaciones lo facilitan», reconoce el Dr. Gómez Bravo.

FICHA DEL PROYECTO

Nombre del proyecto: Clínica Gómez Bravo (http://www.clinicagomezbravo.com/)

Arquitecto de interiores: Iván Cotado Diseño de Interiores (http://ivancotado.es)

Ubicación: calle Claudio Coello, 76; Madrid (España)

Año: 2014

Área/superficie: 90 m2

Fotografías: Héctor Santos-Díez (http://santos-diez.com/)


Comunicación en retail: estándar HC-DC

Orlando Cotado

En nuestro estudio de interiorismo nos gusta pensar en las cuatro pes del marketing como 4P+i, donde «i» corresponde a «interiorismo», formando un curioso juego conceptual con el I+D+i, donde «i» corresponde a «innovación». Esto es solo una utópica ilusión, quizá provocada por ciertas dosis de deformación profesional. Pero sinceramente, tal como yo lo veo, no dista demasiado de la realidad.

El interiorismo corporativo forma parte del marketing empresarial de la misma manera que lo hace un folleto respecto a una oferta, un email, un precio o un packaging. De hecho, ¿conoces algún packaging más contundente y perceptible que un establecimiento físico? Muy pocas cosas tienen mayor carga comunicativa que el diseño del establecimiento físico, donde el cliente entra en contacto directo con la marca. Esto es para bien o para mal.

Si tenemos en cuenta que comunicación es todo lo que ocurre en el espacio físico-mental que separa al cliente de la marca nos daremos cuenta de la importancia que esta tiene. Es precisamente de comunicación en retail de lo que quiero hablarte, sea esta a través del interiorismo o de cualquier otro canal, porque todo, absolutamente todo, comunica. Y qué es vender sino comunicarse de forma empática y relevante con el cliente, descubrir sus necesidades o inquietudes e intentar ayudarle.

Hoy en día la competencia es feroz en todos los sectores. Ser bueno no es suficiente, ser correcto tampoco. La calidad no te diferencia de nadie, debes buscar la excelencia. No basta con situarte donde hay luz, debes ser la luz. Hoy, y mañana, el producto es lo de menos, cuando es bueno. Según esta premisa, analiza todo tu proceso comunicativo y, si pretendes seguir aquí en 2018, asegúrate de que cumple con el estándar HC-DC.

H de HONESTIDAD

La globalidad nos ha absorbido. Te comparan con tus antípodas en segundos, a golpe de clic, en lo que tarda Google en devolver un resultado. Siempre he pensado que Google acabaría tanto con los «tontos» como con los «listos»; por tanto, si no eres realmente honesto y transparente te pillarán.

Para ser totalmente transparente has de estar muy seguro de lo que haces. Pues bien, asegúrate de que eres bueno en tu mundo, fórmate, practica, falla, acierta y luego comunícalo de forma totalmente transparente. ¿Qué ocurrirá después? Que muchos se molestarán.

Las primeras voces críticas respecto a tu honestidad confirmarán que la trayectoria que sigues es la correcta. Mientras no las oigas pueden suceder dos cosas: o no eres realmente bueno o no eres realmente honesto.

C de CONTENIDO

Detrás del telón debe haber actores. Parece de Perogrullo, pero no lo es tanto en un país donde es posible que un ministro de empleo nunca haya cotizado en el régimen especial de autónomos. Los conferenciantes cuyo único trabajo es dar conferencias están en peligro de extinción, solo quedan unos pocos especímenes deambulando por la península ibérica.

Dejémonos de chascarrillos. Alguien que ofrece una charla lo hace, supuestamente, para que los que lo escuchan puedan aprender de sus vivencias, de su experiencia, que inexorablemente ha de tener. Pues bien, tú como vendedor-comunicador también has de trasladar a tu target un contenido real, palpable y transparente. Si no lo tienes adquiérelo antes de vender humo; de lo contrario, también te pillarán.

D de DIFERENCIA

No soy tan ingenuo, y espero que tú tampoco, como para creer que tengo la respuesta a la gran pregunta que todo empresario se hace: «¿Por qué me compran?». O a la temida variante «¿Por qué no me compran?». Sin embargo, digamos que tengo mis propias creencias teóricas -la práctica es más complicada-. Nos compran por el CDRP, algo que parece un sistema de propulsión aeronáutico, pero que no es más que una ecuación artesanal que esconde una combinación de dosis variables de Calidad, Diferenciación, Relevancia y Precio.

Roberto Goizueta, ex consejero delegado de Coca-Cola, mantiene que «si las tres claves en bienes raíces son ubicación, ubicación, ubicación, las tres claves en bienes de gran consumo son diferenciación, diferenciación, diferenciación». La ecuación es sencilla, y por lo que observo a diario todos entendemos que el primer paso es identificar la necesidad del cliente (relevancia) y ofrecerle una solución de calidad a un precio que considere adecuado. En cambio, observo mayores problemas de autocrítica en la diferenciación. Insisto, ofrecer producto o servicio de calidad no es diferencial. Esto no te hace mejor que nadie en un mundo dominado por la sobreoferta.

Es vital encontrar el atributo único (no valen dos atributos) que realmente te diferencie de la competencia y comunicarlo insistentemente. De la misma manera, tu comunicación también ha de ser diferencial, y ojo, el atributo que te diferencie puede ser perfectamente la ausencia de ese atributo. Analicemos los eslóganes de algunas marcas y veamos cómo destacan su atributo diferencial:

  • Walmart: «Precios bajos todos los días». Está claro, si buscas precio eres de Walmart.
  • BMW: «¿Te gusta conducir?». El coche de alta gama de los amantes de la conducción, los que disfrutan conduciendo.
  • Apple: «Think different». Si eres diferente, si no piensas como los demás, si buscas una tribu que te comprenda, eres de Apple.
  • L’Oreal: «Porque yo lo valgo». Cosméticos para la mujer que se siente mujer, importante, reivindicativa.

C de COHERENCIA

Coherencia, en este caso, quiere decir que los dichos y los hechos deben ir de la mano. A veces confundimos coherencia con honestidad, y quizá ambas cuelgan del mismo cielo, pero mientras la honestidad tiene que ver con la integridad, la coherencia tiene que ver con obrar en consecuencia, según tus íntegros principios.

Estos conceptos se han de tener presentes en todo componente comunicativo. Insisto, todo comunica, y el resultado de toda comunicación siempre es positivo, negativo o neutro. Hoy en día solo nos vale la primera opción. Este mundo no es para neutrales, ni para currículos de diseñadores gráficos con tipografía Comic Sans, organizadores de eventos que más ganarían organizando su propia agenda, innovadores de vanguardia que no responden emails, community managers con perfiles personales abandonados, etcétera, etcétera. Incoherencia por doquier.

En resumen, lo que haces ha de ser bueno, honesto, diferente y relevante para tu cliente, pero además ha de coincidir con lo que dices. No dejes de avanzar, trabaja incansablemente, comunica intensamente y todo irá bien.


Dinamizadores de innovación en retail

Pablo Fernández Hontoria

Somos un país de paradojas. Cuando preguntamos a los españoles si se consideran capaces de emprender, uno de cada dos te dice que sí (según el observatorio GEM 2013 –Global Entrepreneurship Monitor–, el 48 % de los españoles con edades comprendidas entre los 18 y los 64 años afirma disponer de capacidades para identificar oportunidades de negocio y transformarlas en valor económico y social). Sin embargo, al observar el mundo empresarial advertimos que los datos son bien diferentes: en España solamente el 3,4 % de los trabajadores emprenden y participan activamente en proyectos innovadores dentro de su empresa,[1] y en muchas ocasiones estos han sido promovidos por ellos mismos y venciendo numerosas resistencias internas.

Es sorprendente comprobar cómo, a pesar de la relación positiva que existe entre proyectos innovadores y resultados de empresa y de contar entre nuestros activos con personas que se autoperciben como emprendedores, no se esté aprovechando todo su talento innovador.

Este capítulo traslada una propuesta concreta sobre la hoja de ruta a seguir por los retailers en su transformación hacia empresas innovadoras, capaces de integrar la ingente capacidad de innovación de sus profesionales.

La innovación es un comportamiento organizativo

¿Qué tiene que ocurrir en una tienda para que uno de sus vendedores tenga una idea de mejora –como, por ejemplo, una estrategia para realizar cross-selling– y se la comente a su jefe de sección? ¿Qué ecosistema de innovación hemos de crear para impulsar una actitud emprendedora, orientada a iniciar acciones que permitan aprovechar nuevas oportunidades?

Innovar no es cuestión de fortuna ni de casualidad. La innovación es un principio organizativo. Debe formar parte del genoma empresarial; tiene que estar presente en todos y cada uno de los estratos que configuran la empresa –política comercial, operaciones, ventas, marketing, recursos humanos– y, por supuesto, en cada una de las posiciones funcionales –directores, jefes de ventas, coordinadores y vendedores.

Apoyándome en Peter Senge, experto internacional en cambio organizativo, propongo a los retailers que quieran incorporar la innovación durante el año 2016 la consecución de cinco hitos:

  • Política de innovación: cada retailer debe trazar una dirección a seguir. Con un punto de partida y un punto de llegada. Potenciando un modelo propio de innovación que incluya un diagnóstico preciso sobre las áreas de mejora, los objetivos a conseguir, roadmaps, una agenda de innovación y los resultados esperados. Se ha de comunicar que la innovación es un activo tangible y una competencia nuclear en la compañía. Y todo ello debe ir acompañado de métricas retadoras: para el año 2016 podemos proponernos como objetivo, por ejemplo, lanzar X proyectos innovadores que se conviertan en X nuevos productos con alto valor e impacto empresarial, o bien la creación de un sistema de gestión de la innovación.
  • El equipo directivo pilota el cambio: los directivos son un ejemplo a seguir y acompañan a los demás durante la consecución de resultados. Se da el adiós definitivo a las frases «Ahora estamos muy atareados para innovar», «Si todo va bien, ¿para qué vamos a cambiar?», «Somos demasiado pequeños para innovar» o «Que lo prueben otros antes».

Damos la bienvenida a los mapas mentales, al cuestionamiento de los planteamientos previamente establecidos y a la utilización de la pregunta como forma de relacionarse con los productos, los procesos y las prácticas consolidadas. El know how está sujeto a observación, análisis y crítica constructiva.

Ejemplos de indicadores para el año 2016 podrían ser la participación del 100 % de los directivos de la compañía en un grupo de mejora y progreso, o la existencia de un cuadro de mando integral de la innovación.

  • Transformaciones operativas: la innovación exige cambios estructurales. Uno de ellos es la creación de grupos de progreso. Nos referimos a equipos formados por tres o cuatro profesionales comprometidos con la excelencia operativa y la mejora continua.

Su misión es detectar oportunidades de mejora, priorizar los problemas, analizar sus causas, establecer objetivos de mejora, implantar la solución y comprobar su eficacia. Han de ser estables en el tiempo y disponer de capacidad ejecutiva y de decisión.

Como indicadores de gestión se pueden utilizar varios. Por ejemplo: número de grupos de mejora puestos en funcionamiento durante 2016, porcentaje de aplicación de ideas de innovación en la mejora de procesos o en la creación de nuevos productos, etcétera.

  • Dinamizadores de innovación: alinean la visión innovadora de la compañía con los valores de los profesionales. El «dinamizador de innovación» es un líder informal que se reúne semanalmente con sus compañeros y facilita la identificación de áreas de mejora y la construcción de soluciones. De manera práctica, rápida y pegada al terreno.

Entre sus cualidades destacan la capacidad para dinamizar un grupo, el análisis del negocio, la creación de vínculos positivos con los demás y el desarrollo de soluciones que aporten un valor añadido al comercio.

Uno de los indicadores para medir su eficacia serían las ideas surgidas y su aplicación metodológica exitosa en el mercado.

  • Solución mínima viable: el retail está en continuo cambio y evolución, se reinventa cada día. La innovación exige un alto grado de aprendizaje organizativo. Los grupos de progreso liderados por un dinamizador han de aportar soluciones viables.

La expresión «solución mínima viable» está inspirada en otra anterior, «producto mínimo viable», popularizada por Eric Ries en su libro The lean startup. Se refiere a la mínima expresión con la que aportamos una mejora para un gap previamente identificado.

La técnica recomienda idear, crear, aplicar, medir y aprender. Todo ello, desde el más absoluto pragmatismo: identifico un área susceptible de mejora, creo una solución mínima viable, la aplico en la tienda, mido sus efectos y aprendo de la experiencia.

Igualmente la eficacia podría venir dada por el nivel de facturación y rentabilidad asociada a los nuevos productos y servicios ideados en los proyectos de innovación.

En esta empresa, todos innovamos

Un caso de éxito en sus políticas y acciones de innovación es IKEA. Esta organización apica el principio de renovación constante. , invita a todo el mundo a innovar; anima a que las personas intenten poner en marcha o imaginen nuevas formas de hacer las cosas; motiva a encontrar otros caminos que permitan alcanzar los objetivos en múltiples áreas: logística, estrategia comercial, producto y vinculación personal.

Esta es nuestra gran fortuna, trabajar con personas en los que la creatividad viene de serie, no es un extra. Y todos tenemos el potencial de la innovación. El reto de las organizaciones es que las personas apliquen esta competencia en su puesto de trabajo.

La innovación es valentía, incredulidad, e incluye ciertas dosis de rebeldía. La curiosidad, el interés por el detalle, el buscar nuevos cómos para los mismos qués. Hemos de aprender a disfrutar tanto del proceso creativo como de su resultado. Y las organizaciones deben preservar este patrimonio creando una cultura que exude innovación por todos sus poros. Todos debemos ser dinamizadores de innovación en retail.


[1] N. Bosma, E. Stam y S. Wennekers: Intrapreneurship: An international study, Scales Research Reports, 2010.


Los retos de la omnicanalidad para los distribuidores de gran consumo

Francisco Fernández Reguero

Da la sensación de que en España el ecommerce de distribución alimentaria nunca va a despegar. Mientras que en países de nuestro entorno próximo como Francia, Alemania o Gran Bretaña oscila entre el 3,5 y el 5 %, aquí apenas supera el 0,6 % del volumen de mercado pese a las altas tasas de crecimiento de los últimos años.

Cabría preguntarse qué es lo que hace aquí a los clientes tener comportamientos tan distintos a sus homólogos próximos, pero más que eso habría que analizar qué hacen los distribuidores de aquellos países frente a lo que hacen los de aquí. ¿Fue la demanda la que impulsó el nacimiento de Drive en Francia o el de Click & Collect en el Reino Unido? Parece que fue más bien la necesidad de diferenciarse frente a los competidores, una forma más de robar cuota a los distribuidores que permanecían desenfocados de su objetivo como empresas, satisfacer las necesidades de sus clientes y anticiparse incluso al nacimiento de la propia necesidad.

Nuestros grandes distribuidores tienen ceguera parcial. Ven Internet como un mundo ajeno a su área de conocimiento tradicional de captación de negocio, como un «animal» que es mejor no alimentar, pues se escapa a su capacidad de control, y al que con su forma actual de operar no son capaces de sacar rentabilidad. En cambio, pequeños operadores pure players nacidos en el mundo online no nacen lastrados con esa ceguera, se adentran en este y ven a largo plazo porque saben que acabará imponiéndose en el comercio.

Pasar del mundo offline al online no es fácil, pues cambia la forma de gestionar y operar el negocio, aunque tiene el mismo objetivo final, como es atender la demanda. Atender las necesidades planteadas por la demanda hace 30 años no era lo mismo que atenderlas en la actualidad, pese a que algunos operadores siguen ofertando lo mismo. Piensan que la base de esa relación se encuentra en el trato directo en la tienda, que sigue tratándose de una relación clientes-trabajadores-producto-servicio-…, cuando el hecho es que esta cambió. El acceso a la información, las nuevas relaciones propiciadas por los elementos tecnológicos –especialmente en movilidad– están cambiando la forma de hacer negocios. Hoy, todo el comercio se encuentra en la palma de la mano de nuestros clientes, y los operadores que no estén ahí se quedarán fuera del mercado.

¿Cómo afecta esta nueva relación a los distribuidores? Afecta a todas las áreas del negocio: a las de logística, producción-transacción, financieras, comunicación, postventa, etcétera.

Las mejores plataformas de suministro creadas para el mundo B2B (almacén-tienda física) no son útiles para la preparación de pedidos para el usuario final (B2C). Pasamos de preparar pedidos expedidos en cajas, retráctiles, boxes y palés que se envían a las tiendas para su exposición y venta a pedidos que expedimos en unidades de consumo final. Esto trastoca totalmente los sistemas de recepción de mercancías y preparación de pedidos en las plataformas, provocando una difícil convivencia de estas. Por ello, muchos operadores con base de negocio físico preparan pedidos en sus propias tiendas, y esto produce altos costes de manipulación. La solución a los elevados costes de manipulación se encuentra en la especialización de las plataformas según el destinatario de los envíos o en la puesta en marcha de áreas de trabajo diferenciadas dentro de los almacenes.

Respecto del área de producción-transacción, está más que claro. Pasamos de la tienda física y sus altos niveles de inversión inicial al espacio virtual compartido, de la captación del cliente de proximidad a la del del mundo virtual. Aquí se plantea un gran reto para el ecommerce: ¿cómo captar clientes con la misma facilidad que la tienda física en pequeños mercados de proximidad? Es como si, para captar clientes, las tiendas físicas disparasen con balas y mediante ecommerce se hiciese con cartuchos de perdigones. La tienda física plantea su captación de clientes en pequeños mercados de proximidad, donde alcanza altas cotas de penetración, mientras que el ecommerce lo hace en áreas de influencia de mayor tamaño, con menores tasas de penetración de mercado (el peso del ecommerce sobre el mercado total) y sin más limitaciones que las de su capacidad de gestión logística.

No podemos obviar las diferencias de costes de salida y la agilidad de cambio de un sistema de venta u otro. Cerrar una tienda física tiene altos costes: desvinculación de personal, contrato de arrendamiento, inmovilizado, etcétera; y su traslado casi conlleva los mismos costes que una nueva tienda. Por el contrario, dejar de atender una zona de ventas en ecommerce y dirigirse a otra quizás no plantee más cambios que el traslado de medios (software y hardware) y trabajadores (sistemas y SAC –servicio de atención al cliente–) de un foco de negocio a otro, siempre que todo el proceso logístico se realice desde el mismo almacén de origen.

Del área financiera, más que hablar de las formas de pago, comentaré el impacto de los volúmenes de inversión que la empresa necesita movilizar para desarrollar una estrategia de ecommerce o de tienda física y su forma de medición. Al final habría que tener claro, respecto a un modelo u otro, cuáles son los costes unitarios de captación de clientes y de mantenimiento de su fidelización. Los costes de captación en tienda física nos los marcaría inicialmente la inversión de puesta en marcha del punto de venta, aunque sería bastante complejo medir el número de clientes captados. En ecommerce, también tendríamos una inversión de puesta en marcha (software, hardware, SAC, campañas de marketing selectivo…), pero resultaría más fácil medir el coste unitario de su captación, pues los clientes tienen que darse de alta en la web para realizar la transacción. Por otro lado, los costes unitarios de mantenimiento de la base de clientes se nutren del gasto dedicado en cada mundo –on u off– a las acciones redundantes de comunicación, publicitarias, de relación, etcétera, aunque tendríamos las mismas dificultades de cálculo que las comentadas anteriormente.

Si hay un área superdesarrollada en ecommerce respecto del retail urbano, esta es la de la comunicación. No es lo mismo abrir una tienda en un barrio y esperar a captar la atención de los clientes que empezar a lanzar campañas de emarketing sobre esa misma zona de influencia. El ecommerce necesita un conocimiento muy detallado de sus clientes, de sus hábitos de compra y su historial como forma de promover su negocio. En el ámbito offline, también es muy importante este conocimiento, solo que resulta mucho más difícil de obtener, ya que no todos los clientes se identifican antes de comprar. La base del conocimiento y de la mejora de la experiencia de compra se encuentra en la identificación de los clientes, y en la esfera offline la tarjeta de fidelización representa la mejor arma para su obtención.

Anteriormente, al hablar de logística dejé al margen los costes de transporte y me centré en la operatoria de preparación de pedidos. Como podéis intuir, no implica los mismos costes el envío de un paquete a casa que el envío de varios palés a la tienda, desde el 8-10 % que pueden alcanzar en ecommerce hasta el 2-3 % en la tienda física. Y todo esto enlaza con uno de los procesos que en el caso de las tiendas físicas apenas tiene relevancia –en distribución alimentaria especialmente–, como es el de la postventa. La postventa y la logística inversa (devolución del envío) adquieren en ecommerce un valor estratégico, ya que entroncan con la experiencia de compra del cliente. En el mundo off te informas, palpas el producto y decides, y rara vez vuelves a la tienda para devolverlo. En el mundo on te informas, ves el producto en la web y decides, y si cuando llega a casa no colma tus expectativas lo devuelves.

Practicar la omnicanalidad, distribuidores y clientes, va a marcar la relación comercial del futuro. Como operadores debemos comprender este nuevo mundo de relaciones, donde siempre fue importante el cliente, pero donde hoy este domina, con la tecnología a su alcance, la información para decantarse por un establecimiento u otro.


Storytelling

Miguel Flavián

El mercado de gran consumo en el Reino Unido reúne una serie de características que, desde mi punto de vista, potencian su atractivo. Los desarrollos en el canal convenience y del food to go son el reflejo de un consumidor acostumbrado a comer en marcha y rápido, y fabricantes y distribuidores se están adaptando a unos clientes que cambian a mayor velocidad. También son reflejo de ello, por ejemplo, todos los desarrollos de la venta online, así como el hecho de que en pocos años hemos pasado de una relación rígida entre clientes y supermercados a una flexibilidad absoluta, con posibilidad de comprar on the go, de recibir productos en la estación de tren, o incluso de sugerir a los clientes qué comprar, como si estuvieran hablando con un tendero en vez de estar pulsando botones en una app.

Una de las características que más me impacta y que además tiene más posibilidades de ser utilizada en España es la capacidad de comunicación. En el Reino Unido, las tiendas y los productos «hablan» cuando estás comprando. Y esto lo hace todo más atractivo.

Al igual que en España, los grandes hipermercados de Tesco o Asda pueden llegar a tener 40 000 referencias. Y, por si fuera poco, cada vez que los compradores van a las tiendas encuentran algo diferente, en función del evento que se promocione: día del Padre o «Llega la primavera y es el momento de hacer pícnic». Todo ello sin contar con que nos pasamos cinco meses preparando las navidades.

Destacar en este magma de productos y ser relevante es prácticamente tarea imposible. Sin embargo, a pesar de la dificultad, entre las estanterías de colores destacan siempre algunos productos que comunican. En este país no solo se tiene que acertar en el precio y la calidad con que se ofrecen los productos. Contar historias ha pasado de ser un nice to have a ser un must, y son innumerables los productos que explican todos los detalles de su origen, producción o beneficios. También los supermercados, que han visto cómo los consumidores les demandan transparencia sobre cualquier aspecto de su negocio, tienen que dar respuesta.

¿Qué historias cuentan los productos? Las favoritas son las que nos llevan a su origen y las que nos hacen sentir bien cuando los compramos. En este país, muchos consumidores tienen asumido que el poder lo tienen ellos y que son quienes determinan la oferta de las tiendas. La demanda de productos con un impacto positivo en sus lugares de origen ha dado como resultado categorías enteras convertidas en adalides del comercio justo (plátanos, azúcar, cacao, etcétera) y en historias de éxito de comunidades de agricultores de los países en desarrollo que pueden progresar gracias a nuestros actos de compra. O, por ejemplo, las historias relativas a la sostenibilidad, que, aunque en determinadas ocasiones sean complicadas de comunicar, tienen un trasfondo de positivismo, además de que muchos consumidores no se plantean otra opción.

Los distribuidores tampoco se quedan atrás. Entrar en una tienda es como ir a un cine en el que no paran de emitirse anuncios. Pueden agotar, pero creo que contribuyen más a crear un clima de confianza que a distraer. A todos les interesa destacar su buena relación con los productores. Son mensajes recurrentes por toda la tienda que destacan lo larga y positiva que es su relación con el supermercado, o que hacen notar lo tradicionales y artesanales que son sus productos y que llevan varios siglos alimentando a los ingleses.

Hay una forma de comunicar que supera las barreras físicas de la tienda. Les animo a echar un vistazo a las webs de contenidos y cuentas en redes sociales de las marcas y supermercados de este país. Son una gran fuente de información, y lo que más me gusta es el buen humor que en general se respira en esta relación (salvo cuando se trata de quejas, claro, que en esos casos…). No obstante, el ejemplo que considero más divertido es el caso, sobre el que leía hace poco, de un supermercado japonés en el que las verduras ¡hablaban! Habían grabado a los propios agricultores contando su experiencia, cómo es su vida en el campo, cómo se producen los productos, etcétera, y en el punto de venta, mediante un dispositivo, cada vez que alguien tocaba una calabaza en un pedestal podía escuchar su historia. Inolvidable, ¿no les parece?

Algunos casos recientes que me parecen destacables

Marks & Spencer (M&S) lanza cada verano un puñado de nuevos productos que tratan de capitalizar los cambios de consumo que se producen en esta estación. Son productos que solo están disponibles durante el tiempo en que luce el sol en este país (two telediarios), y de este año destacaría los ideados para pícnic, que verán en las cabeceras de cualquier M&S durante estos meses de verano. El motivo de este año son las vacaciones de cuando éramos niños, bajo el título «The taste of the British isles». Para ello se han desarrollado productos que nos hacen regresar a aquellas vacaciones de cuando éramos críos y nos tocaba ir un mes al pueblo de la abuela; productos muy regionales, tradicionales, y que activan nuestro «modo nostalgia» y el recuerdo «qué bien se comía hace unos años» (si es posible pensar esto en este país).

Otro de estos casos es el de las anchoas de Mariano. Entre las cuatro o cinco referencias de anchoas que uno puede encontrar en un Waitrose están las de Mariano, un capitán de barco argentino, fotografiado en el envase, que nos cuenta que cada día sale a pescar a bordo de su Raffaele; nos explica su día a día, y nos da todas las garantías acerca de la calidad de su producto. Busquen el producto en Internet; es de la empresa Fish Tales. Mientras muchos se asustan por la cantidad de información legal que hay que poner en una etiqueta, esta empresa pone ¡hasta un mapa!

Waitrose no se queda atrás en simpatía pesquera. Estos días los murales de conservas y pescado fresco tienen unos stoppers donde en vez de decirte que comas pescado te proponen tener una cita semanal ¡con el pescado azul!


Tus clientes definirán los mejores KPI

Raúl G. Serapio y Fede Paredes

Es hora de salir de los despachos

Medir, medir y medir, desde el principio de los principios el ser humano ha estado obsesionado por la medición: de los días, las horas, los minutos, las áreas, los metros, los centímetros. Medir da poder y conocimiento, pero el problema es que ahora podemos medir demasiado, estamos saturados de mediciones y al final nos quedamos con lo mismo, con lo de siempre; es así: mismas métricas, mismos tipos de acciones. No os preocupéis, nos pasa a todos, el ser humano es reacio al cambio. Pero…

Es hora de pasar a la acción. Hasta hoy, un pequeño grupo de personas hemos supuesto lo que es importante para la gran mayoría. Esa es la forma en la que están diseñados nuestros cuadros de mandos, la forma mediante la que obtenemos los KPI (key performance indicator) tradicionales. Hay que recorrer nuestros puntos de venta no con la mirada de gestores, analistas, directores de marketing o directivos, sino como clientes, padres y madres de familia, jóvenes usuarios con la mirada limpia de prejuicios ante lo que vemos.

Así pues, olvidémonos de contar locales vacíos cuando recorremos un centro comercial (CC), de analizar si este o aquel tienen más clientes, la limpieza, la colocación de las promociones, etcétera, etcétera. Imaginemos que somos unos clientes que nada tienen que ver con el sector: una joven pareja, con o sin hijos, de mediana edad… Perfecto, nos vamos metiendo en el papel.

Todos llevamos dentro al mejor entrenador

¿No habéis tenido la sensación de que todos llevamos dentro a un presidente de gobierno, a un entrenador, al mejor agente de bolsa, asesor de imagen, contertulio o personal shopper?

Los clientes nos muestran sus intereses con cada gesto, con cada acción o cuando la evitan. Ellos son los mejores diseñadores, los mejores indicadores. Por eso debemos invertir el proceso de búsqueda de nuevos indicadores de rendimiento y comportamiento, aunque el objetivo final sea el mismo.

Todos somos a lo largo del día usuarios y clientes, todos pasamos por lo que llaman «vertiente de personalidad activa», y a cada momento queremos satisfacer unas necesidades distintas. Pues bien, comencemos por preguntarnos las cosas que nos interesan cuando vamos a un centro comercial. Tengamos en cuenta la evolución que este sector está viviendo con la llegada de la omnicanalidad, el socialselling, la influencia de las recomendaciones de nuestros contactos en nuestro comportamiento, el ecommerce, el mcommerce, showrooming, etcétera, etcétera.

Es momento de lanzar un reto. ¿Y si en vez de pensar en key performance indicators pensamos en key performance innovations o imaginations? En estos momentos podemos hacerlo y además podemos medirlos.

De los KPI-usuario a los KPI-gerencia

Como usuarios tenemos nuestros KPI, medimos y evaluamos constantemente cada acción y reacción que obtenemos. Y nuestra valoración es sobre unas expectativas preestablecidas, nos movemos por patrones. Veamos algunos ejemplos que estamos seguros que has tenido en mente a la hora de interactuar como consumidor:

  • tiendas con ofertas
  • tiendas con novedades
  • tiendas con mejor trato al cliente
  • tiendas con mejores facilidades (en cuanto a devolución, envío, descuentos, etcétera)
  • tiendas con mayores recomendaciones positivas/negativas sobre productos, servicios, etcétera
  • tiendas preferidas.

Estos KPI son sobre todo subjetivos, y la cantidad de factores que intervienen a la hora de valorar y medir son muy relativos: el humor de ese día, la compañía, el tiempo… Pero no debemos olvidarnos de que el ser humano es gregario y previsiblemente racional, como se ha demostrado en una extensa bibliografía.

KPI aspiracional

Amazon hace mucho tiempo que creó las listas de deseo –a qué aspira un consumidor, cuál va a ser su siguiente motivo de compra–. El cruce de estos datos de forma muy sencilla nos puede dar una idea de qué producto o categoría van a ser demandados en un tiempo determinado.

KPI social

Somos seres sociales. Nos gusta estar en contacto con gente y relacionarnos con ella. Deberíamos medir el grado de sociabilidad, de contacto social de cada usuario, la potencia de su agenda y el grado de uso que hace de ella, las relaciones que existen entre esos contactos (desconocidos, amigos, vecinos, hijos, primos, padres, compañeros de trabajo, etcétera) y establecer la «potencia social» de ese usuario.

Aquí topamos de lleno con un «nuevo» concepto que se oye, el socialselling. Pero vayamos un paso más allá, hasta nuestro CRM (customer relationship management), nuestra arma más preciada, que debe crear esas redes de nodos para saber a quién y dónde debe lanzarse el mensaje y esperar la reacción que provoca y su viralización.

KPI reactivo

Nos da igual que sea un CC, una tienda… En definitiva, basta con que sea un punto de venta.

Lo podemos definir como el tiempo que tarda el usuario en acudir a un punto geográfico determinado después de ver una propuesta motivadora en su app o en cualquier otro canal que se encuentre fuera del punto de venta.

¿Somos capaces de crear una nueva oportunidad de venta? ¿Qué ha pasado? ¿Cuánto ha tardado en reaccionar nuestro cliente? ¿Desde qué área de influencia ha venido? He aquí preguntas con respuestas que crean nuevas palancas de acción hacia nuestro cliente.

KPI de influencia

Este KPI mide un conjunto de indicadores que toman el pulso a la actividad general del CC o marca y la respuesta de los usuarios, entendidas estas como:

  • cualquier actividad que se lleve a cabo para ponerse en contacto con sus clientes
  • actividades que se realizan dentro del punto de venta, ya sean propias o promovidas por tiendas, cadenas, marcas, etcétera
  • respuesta de los usuarios a dichas actividades
  • nivel de uso de los distintos canales por parte de los usuarios.

Este conjunto es uno de los vitales, ya que indica de forma clara si realmente tenemos una marca «conectada» con nuestros usuarios, así como nuestro nivel de influencia.

Hemos de crear experiencias fuera y dentro de la tienda, antes, durante y después. Y promover afluencias, sí, pero mejor influencias que generen ventas.

Tengamos en mente la frase de un prestigioso especialista en neuromarketing, Néstor Braidot: «Inteligencia es convertir el dato en nuevos conocimientos para crear nuevas soluciones».

Nadie dijo que sea fácil. No obstante, la tecnología está para vender y facilitarnos la vida, y con la actual todo lo descrito anteriormente no solo es posible, sino que además está ya haciéndose.

Ya dijimos al principio que uno de nuestros mayores problemas es el rechazo a cambiar, a ver las cosas de otra manera, con otro prisma. Cierto es, pero pensemos: ¿quién diría que hace unos años íbamos a necesitar especialistas en marketing digital en nuestras filas? Ahora necesitamos especialistas en marketing «de acción», ágiles y con capacidad de reacción a diario… Y sí se puede.

En muy poco tiempo, quien no reaccione no conocerá a su cliente.

Del «vine, vi y vencí» al «medí, analicé y decidí»

Caso de éxito

De que los tiempos cambian es algo de lo que siempre podemos estar seguros. Todo cambia, aunque hay personas y sectores que se resisten a esto.

La forma de hacer negocios, la forma de relacionarnos, la forma de pensar… Somos como dice un amigo: «Producto de nuestra época». Es por eso por lo que desde Neuromobile siempre tuvimos una premisa: vamos a cambiar la forma en la que se toman decisiones en el sector del retail o de los centros comerciales. Vamos a pasar de las decisiones por percepción a las decisiones por definición. Vamos a medir para poder analizar y poder decidir.

Nos pusimos manos a la obra y, siguiendo una metodología lean –es decir, preguntando al cliente sobre sus necesidades y debilidades–, desarrollamos Neuromobile, una plataforma de marketing, fidelización y estudios de mercado en tiempo real.

Juntamos las tecnologías necesarias, las engranamos, las validamos, y en menos de un año teníamos el producto para centros comerciales en la calle y funcionando. Pero ahora viene lo bonito.

Nuestro objetivo: capturar datos para obtener el mayor conocimiento posible del usuario acerca del centro comercial. Poner el big data en valor no solo en palabras, que quedan muy bonitas, sino capturando, analizando y prediciendo.

Y, así, fuimos obteniendo datos de nuestros distintos clientes:

  • Visitas a puntos de venta: cada vez que nuestro cliente entraba en el punto de venta, monitorizamos su comportamiento.
  • Impactos/visualizaciones dentro de nuestras aplicaciones móviles, qué hacía fuera del punto de venta, cómo consumía la información que le enviábamos.

Es decir, unimos el mundo digital y el físico y además lo hicimos de forma no intrusiva; de forma pasiva registramos los comportamientos del cliente, los mezclamos y los analizamos para obtener el control en nuestra toma de decisiones. Los resultados fueron increíbles.

Sobre una muestra de más de 25 000 usuarios, 160 000 visitas al centro comercial y 6 000 000 de impactos visuales, pudimos cruzar y sacar patrones de lo más interesantes.

Pudimos comprobar, por ejemplo, que las mujeres tardan una media de 16 horas en ir al punto de venta tras ver una oferta atractiva de moda. Les voy a explicar cómo obtuvimos estos datos: con Neuromobile buscamos patrones de visitas al punto de venta, y vimos que en una determinada fecha el segmento de las mujeres de 16-25 años reducía su tiempo de reacción –es decir, el tiempo entre consultar la app y acudir al punto de venta– considerablemente. Con la plataforma tiramos del hilo y descubrimos que el patrón era muy claro: todas las mujeres –es decir, todas– tenían en común la visualización de una oferta de una conocida marca durante un tiempo superior al resto.

Pasamos, pues, de la percepción al control. Y no es por menospreciar el dato, pero no se trata del dato en sí, sino de la capacidad de crear palancas. ¿Es mucho tiempo? ¿Es poco? ¿Qué podemos hacer para que este segmento tarde menos? Y lo más importante: podemos hacer y luego medir.

Al hilo de esto, obtuvimos un patrón muy interesante que creo que merece atención: el 73 % de los usuarios que consultan la cartelera de cine el viernes por la mañana acude al cine el viernes por la tarde (pues Neuromobile detecta, entre otras cosas, si el uso de la app se hace fuera o dentro del punto de venta, ya que es importante no solo saber lo que ocurre dentro, sino también lo que sucede fuera).

Y este dato del 73 %, aunque es sencillo de obtener –medimos los impactos de las carteleras de cine dentro de nuestro sistema el viernes por la mañana, marcamos a los usuarios que cumplen el patrón y luego identificamos con nuestro sistema de localización quiénes de ellos han acudido al cine de nuestro centro comercial–, tiene un potencial tremendo: ya que sabemos que vienen, y quiénes vienen, ¿qué podemos hacer para que vengan antes?, ¿podemos hacer que vengan a consumir?

El canal móvil es un canal que crea influencia, y sobre esto les voy a contar un caso que lo deja muy claro. En nuestro panel de gestión de tráfico vimos que de 9:00 a 10:00 bajaba muchísimo el tiempo medio de estancia en uno de los centros comerciales; bajaba un 60 %, y además lo hacía con un perfil determinado: mujer de 25-45 años con familia. El patrón que seguía era claro: visitaba el hipermercado y salía. ¿Qué podíamos hacer?

Pues bien, programamos un mensaje en nuestro sistema, para ese perfil y para esas horas, conciso y directo. Así, cuando nuestra clienta entrara le vibraría el móvil y le mostraría una imagen de un café sugerente: «Relájate, nosotros te invitamos al café». Las cafeterías estaban en otra planta, y el mensaje llevaba un cupón de café gratis.

Resultados: durante dos semanas se canjearon más del 70 % de los cupones, aumentaron un 20 % las descargas de la app en ese segmento y aumentó el tiempo de estancia por encima del 50 %.

Y estos son algunos de los casos que podemos mostrar. Si desean conocer el resto, les invitamos a descargarse nuestro informe completo.

Recuerden que, si César viviera ahora, utilizaría Neuromobile para sus conquistas J


EL FUTURO DE LAS ÁREAS COMERCIALES URBANAS

Guillermo González

El comercio tiene un impacto que trasciende lo meramente transaccional. Afecta al urbanismo y a las ciudades… Cuando cierra un comercio afecta a su entorno. Cuando cierran varios en una manzana, afectan a todo el distrito, y cuando varios de estos entran en declive, afectan a toda la ciudad.[1]

El comercio contribuye a la sostenibilidad de las ciudades, de sus distritos, de sus barrios, dotando al ecosistema urbano de vitalidad, calidad y seguridad allá donde se localiza, impidiendo la degradación del entorno, dinamizando y animando la vida y la convivencia. En este sentido, la propia Comisión Europea ha argumentado que la actividad comercial «contribuye a la calidad de vida en pueblos y ciudades, donde las tiendas constituyen el centro de muchas actividades humanas».

Aunque, a buen seguro, nadie ponga en duda la importancia de la actividad comercial urbana, con efectos plus ultra de las meras transacciones o intercambios de bienes y servicios, es indudable que asistimos, desde hace más de dos décadas, a un paulatino deterioro de la competitividad de este tipo de enclaves. Todo ello, ante la mirada impasible tanto de retailers, individual y colectivamente, como de Administraciones, que confían a la recuperación del consumo la solución, sin que hayan actuado, de manera coordinada, acometiendo una rotación de ciento ochenta grados, como contrataque estratégico ante esta situación de desmedro urbano-comercial.

Es un arduo horizonte el que se vislumbra para las áreas comerciales urbanas, que deberán competir, en un tablero de juego cada vez más complejo, con un disruptivo elenco de jugadores, competidores o sustitutos, que supera la hoy agotada creencia dicotómica –aunque a ella todavía muchos hagan referencia– comercio urbano versus comercio periférico.

En el primero, ubicado en enclaves urbanos, se localizan numerosas tiendas y establecimientos, de diferente tamaño y formato, conformando un área comercial. El segundo está configurado en torno a parques y centros comerciales, hipermercados y grandes superficies de category killers localizados en la periferia de las ciudades.

Observamos como los pure players online, día a día, engullen una cada vez más importante pieza del pastel. O como el travel retail, constituido en torno a verdaderos macrocomplejos comerciales situados en aeropuertos y estaciones ferroviarias –aunque fundamentalmente en los primeros–, deslocaliza una parte del denominado turismo de shopping de las zonas premium urbanas hacia este tipo de enclaves.

Pero, como decía Bugs Bunny, «no se vayan todavía, aún hay más». La tecnología está fomentando iniciativas empresariales de acortamiento del eslabón tradicional de consumo, dando lugar a la proliferación de «cadenas cortas» donde irrumpen productores, fabricantes y distribuidores para poner sus productos en casa de los consumidores a un solo clic de ratón.

El «do it yourself», asimismo, convierte al cliente en creador de los productos y artículos que consume. Establecimientos efímeros (pop up stores), mercados temáticos, plataformas de trueque y de segunda mano, swapping parties… son solo algunos ejemplos de este disruptivo mapa de jugadores al que anteriormente me refería.

Hace exactamente dos años leía la siguiente frase: «El comercio cambiará en los próximos cinco años el equivalente a la transformación experimentada en las últimas cinco décadas».[2] Una detonación estructural, una retail revolution cuyos límites desconocemos, está teniendo lugar, y es preciso que los stakeholders estratégicos (Administraciones y comerciantes) de las áreas comerciales urbanas tomen buena nota, asumiendo cada uno de ellos su cuota de reacción, para pasar a la acción.

Los comerciantes deben hacerlo individualmente, acometiendo actuaciones, realizando los esfuerzos necesarios de adaptación de su modelo de negocio y desarrollando iniciativas con componente innovador y tecnológico, fundamentadas en la diferenciación.

Asistimos a un regreso del cliente a lo auténtico, a lo diferente, a lo local, lo que representa una extraordinaria coyuntura para el comercio urbano. Ahora bien, el retailer urbano debe satisfacer estas expectativas. De lo contrario, será víctima del efecto fish & chips.

En 1954 Reino Unido tenía 35 000 establecimientos de esta categoría. En 2013, solo 11 000. Sin embargo, al preguntar a los ciudadanos acerca de su experiencia gastronómica predilecta respondieron, mayoritariamente, que lo eran los fish & chips. Efectivamente, no fueron capaces de transformar la expectativa de consumidor en una oportunidad de negocio.

Como apunta el profesor de la Universidad de Adelaida Steve Goodman, «los pequeños vendedores deben entender por qué las personas compran en sus establecimientos y hacerlo bien, no esperar simplemente que la gente apoye al comercio local por el bien del mismo».[3]

Asimismo, los comerciantes, colectivamente, deben ser conscientes de que tan importante es el contenido como el continente, por lo que deben promover la implantación de fórmulas de cooperación y de gestión colectiva en sus áreas comerciales –«Uno más uno es igual a tres»–. Para ello, también, han de crear valor compartido, aportar recursos financieros adicionales para mejorar su entorno de negocio, y superar la vieja concepción de que esto solo forma parte de las competencias exclusivas de lo público, así como desarrollar proyectos concebidos para afrontar la complejidad urbana, y armonizar aspectos promocionales, económicos, urbanísticos, medioambientales y de responsabilidad social.

Por último, las Administraciones públicas deben, en primer lugar, articular medidas legislativas que doten a los comerciantes que se hallan agrupados en áreas urbanas de herramientas de desarrollo de modelos voluntarios de gestión para dichas áreas comerciales, modelos que han de caracterizarse por la contribución solidaria empresarial, la profesionalidad y la sostenibilidad, tanto económica como temporal. En segundo lugar, las Administraciones, fundamentalmente las locales y autonómicas, deben definir su modelo de comercio a través de planes dinamizadores e impulsores de la mejora de su competitividad identificando y poniendo en marcha actuaciones en diversos ámbitos, con el fin de ofrecer una respuesta global a las áreas comerciales, en torno a cuatro ejes estratégicos:[4]

– Accesibilidad multimodal, generando espacios urbanos de compras y ocio confortables, sostenibles, con adecuado soporte informativo, accesibles, homogéneos, seguros, limpios, señalizados y conectad@s.

– Administración innoligera, promoviendo un entorno normativo y de funcionamiento administrativo que facilite las iniciativas de carácter innovador y emprendedor en las áreas comerciales urbanas.

– Animación omnicanal, facilitando acciones destinadas a promoción y dinamización, on y offline, dirigidas a generar tráfico en los establecimientos comerciales.

– Acción apre-endedora, implantando un modelo y una cultura de aprendizaje a través de la formación continua, así como generando un entorno ideal de emprendimiento.

La calidad de vida de los ciudadanos, entre otros factores, viene representada por vivir y convivir en un entorno amable, donde las relaciones humanas encuentren un espacio propicio y en el que la actividad pueda desarrollarse de manera sostenible. Y el comercio urbano, por sus especiales características, contribuye a que tal realidad sea posible.

Todo ello pone de manifiesto la importancia de la actividad comercial en el espacio urbano, que ejerce una clara función de vertebración y dinamización del territorio, que genera centralidad y que hace atractiva a una localización. Efectivamente, «el comercio hace ciudad».


[1] José Luis Nueno: El declive de las calles comerciales y el nacimiento del nuevo modelo multicanal, Aecoc (Asociación Española de Codificación Comercial), 2013.

[2] Retail’s Big Show 2013.

[3] Steve Goodman y Herve Remaud: «Store choice: How understanding consumer choice of where to shop may assist the small retailer», Journal of Retailing & Consumer Services (mayo 2015).

[4] Las Cuatro Aes. Metodología diseñada por Guillermo González (2013).


Los cinco retos de la distribución alimentaria

José Miguel Herrero

El comportamiento de los consumidores españoles ha cambiado de manera importante en los últimos años. La crisis económica y la revolución tecnológica han sido dos de los detonantes de estos cambios.

La crisis económica ha hecho que los nuevos consumidores sean más sensibles a los precios de los alimentos y que busquen productos y servicios diferentes en su compra. El nuevo consumidor es un consumidor más casero, más austero y más exigente.

Todos los agentes de la cadena alimentaria (agricultores, industria y comercializadores) tienen que adaptarse a estas nuevas demandas. Aunque el último eslabón de la cadena es el que está en contacto con el consumidor a diario. El acto de consumo es un acto cotidiano y necesario. Por eso, será este eslabón el que tenga que promover cambios que sean perceptibles para los consumidores y que les aporten un valor que sea relevante para ellos.

A continuación voy a destacar cinco retos a los que, a mi juicio, se tiene que enfrentar el sector en los próximos años:

1.- Productos para cocinillas y foodies

Los consumidores han vuelto a cocinar en casa y han cambiado sus usos y costumbres en el sector de la hostelería. Muchos consumidores han dejado de comer a diario en los restaurantes para llevarse la comida preparada desde su casa. Además, muchos consumidores dedican más tiempo en su casa a preparar recetas y a cocinar. Unas veces por motivos económicos y otras por motivos de ocio. El segmento de la población amante de la gastronomía y la alimentación (los foodies) ha experimentado un crecimiento importante últimamente.

La distribución alimentaria tiene que facilitar a estos grupos poblacionales productos y utilidades para satisfacer sus demandas. Por ejemplo, recetas de platos junto con los ingredientes o dedicar lineales con ingredientes y especias para elaborar comidas.

2.- Los alimentos para regalar

Ligado con la tendencia anterior, se está poniendo de moda regalar alimentos y bebidas. Como se ha vuelto a cocinar en casa, en muchas ocasiones se invita a la familia o a los amigos a comer y cenar en el hogar. Y cada vez es más frecuente regalar algún alimento.

Aquí se abre un infinito mundo de posibilidades para la distribución alimentaria. La gama de productos que pueden ser objeto de regalo abarca tanto productos locales como ecológicos, premium, de lujo o con alguna seña de identidad o de calidad diferenciada.

3.- Productos en formatos adaptados a los distintos tipos de hogares

El tamaño de los hogares en España también ha experimentado transformaciones. La tendencia es que los hogares tengan cada vez menos miembros, que sean más pequeños. Aunque se da una circunstancia curiosa: los hogares formados por jubilados son los que más han incrementado su consumo en los últimos años. Esto es debido a que actúan como colchones en los momentos de crisis económica y son los jubilados los que cocinan e invitan a sus hijos y nietos a comer en casa.

La industria alimentaria y la distribución tienen que facilitar envases adaptados a este tipo de hogares. Por ello, asistiremos a la polarización de los tamaños de envases, que irán desde los grandes, dedicados a familias más numerosas y de consumo más intenso, hasta envases muy pequeños. Sin olvidar que está volviendo el servicio a granel como forma de comercialización, pues permite para algunos productos que el consumidor pueda customizar y elegir la cantidad de producto que quiera comprar.

4.- La multicanalidad

La irrupción de la tecnología ha supuesto una auténtica revolución. Vivimos en una sociedad hiperconectada, y el acto de compra no puede abstraerse de esta realidad.

El reto que tiene la distribución alimentaria es ofrecer al consumidor diferentes canales de compra de manera simultánea. La distribución tal y como hoy la conocemos, con tiendas físicas, evolucionará hacia tiendas más virtuales. Se desarrollará mucho más la compra por Internet, así como la utilización de las nuevas herramientas tecnológicas para interactuar con el consumidor. Nuevos canales de comunicación que serán una manera de conocer en tiempo real lo que el consumidor realmente demanda y permitirán a la distribución y a la industria informarle de precios y ofertas, métodos de producción, facilitarle las formas de pago, etcétera.

5.- Los restaurantes móviles

En el mundo de la hostelería el reto es acercar la distinta oferta a los lugares de consumo. Los camiones con cocina integrada o food trucks están muy extendidos en muchos países, mientras que en España tienen un tímido desarrollo, más por trabas legales que por falta de emprendedores dispuestos a poner en marcha estos nuevos negocios. Y lo cierto es que el consumidor está ávido de nuevas fórmulas comerciales y apuesta por este tipo de iniciativas.

Pero en España, como decíamos, el sector de la «comida callejera» pasa jurídicamente por la regulación del ejercicio de la venta ambulante, cuya competencia es de cada ayuntamiento. Y mientras la normativa no permita que este tipo de negocios puedan ubicarse en la vía pública, se estarán instalando fuera de esta, es decir, en espacios de titularidad privada y que cuentan en cada caso con la licencia de actividad necesaria. Este modelo limita enormemente su desarrollo.


Estas tendencias son solo algunos de los retos que el sector tendrá que afrontar en el futuro próximo. Asistimos a un momento histórico en el cual vamos a ver cambios cada vez más rápidos y más radicales en la manera de comprar y de consumir alimentos.

Superada la crisis económica, no sabemos aún cómo reaccionará el consumidor. Será el momento de comprobar si estas tendencias que se han producido en estos últimos años se consolidan o si, por el contrario, se abandonan en favor de otras nuevas que hoy no somos capaces de imaginar.

De lo que no hay duda es de que la revolución tecnológica es imparable y no habrá marcha atrás. Como también sabemos que los consumidores del futuro no renunciarán a la información y estarán muy concienciados de lo que compren y de lo que consuman.


Aumento de la rentabilidad a través de la mejora de la experiencia de cliente

Celestino Martínez

A pesar de que no faltan estudios que justifiquen el retorno de la inversión en el diseño de la experiencia de cliente o que muestren la importancia que el consumidor concede a la experiencia de compra, todavía hay marcas y retailers que no consideran que la mejora de la experiencia de cliente sea una prioridad para sus negocios.

Quizás una de las razones sea la confusión de la experiencia de cliente con acciones de experiencia de marca, publicitarias u otras más encaminadas a buscar promoción gratuita o viralidad. Por ello, será conveniente aclarar que la experiencia de cliente es el proceso en el que interaccionan una marca y sus clientes durante todas las fases que componen la relación entre cliente y marca, incluidas las fases previa y posterior a la venta. Este proceso se desarrolla a través de puntos de contacto físicos y digitales, que juntos forman lo que conocemos como «customer journey map» o «mapa de la experiencia de cliente». Este mapa se diseña para cada perfil de cliente objetivo teniendo en cuenta sus emociones y expectativas, y es habitual que para diseñar la experiencia de cliente haya que tener en cuenta varios customer journey maps.

De vender productos a vender experiencias

Ya a finales de los años noventa, el profesor de la Universidad de Columbia Bernd H. Schmitt advertía que «el cliente ya no elige un producto o servicio por la ecuación coste-beneficio, sino por la vivencia que ofrece este antes de la compra y durante su consumo». Desde entonces, los mercados y los patrones de compra del consumidor han experimentado grandes cambios, que han ido paralelos a la mejora de las comunicaciones y, muy especialmente, a la evolución de Internet y la popularización del comercio electrónico.

La saturación del mercado y la «profesionalización» del consumidor han hecho que vender sea cada vez más difícil debido a la indiferenciación entre marcas y al aumento de la competencia, y también más caro, por el incremento en el coste de captación del cliente. Por otro lado, los avances en neuromarketing han posibilitado poner cifras a algo que los que llevamos un tiempo trabajando en retail ya sospechábamos: que el componente emocional es el principal responsable de las decisiones de compra, hasta en un 80 % según ciertos estudios, y que el cerebro emocional puentea al racional, que después justificará la compra.

Es por ello por lo que a través del diseño de la experiencia de cliente se trata de conseguir la fidelización del comprador, al que se hace una promesa de valor experiencial, priorizando la relación precio-experiencia frente a la relación precio-calidad.

Experiencias, fidelización y rentabilidad

Nadie duda de la importancia de la experiencia de compra como factor clave en la decisión del consumidor de comprar en una u otra enseña. Sin embargo, en un entorno de hipersensibilidad al precio, no hay tanta convicción acerca del poder que tiene la experiencia de compra para salvar diferencias de precio o para aumentar la rentabilidad de un negocio.

Para empezar, podremos convenir en que brindando una experiencia de compra que supere las expectativas del cliente obtendremos un cliente satisfecho. Esto será posible cuando la experiencia de cliente se haya diseñado para unos perfiles de cliente determinados, teniendo en cuenta sus expectativas. Según lo que Google denomina el «momento cero de la verdad», «zero moment of truth» o «ZMOT», las expectativas de muchos posibles clientes que aún no han tenido contacto con la marca se verán condicionadas por las experiencias que otros compradores hayan compartido en redes sociales, blogs u otro tipo de plataformas.

Cuando la marca sea capaz de brindar experiencias de compra satisfactorias de manera repetida y homogénea, conseguirá la fidelidad del comprador, aumentando la rentabilidad al amortizar los costes de captación del cliente, ya que estos clientes visitarán la tienda más a menudo y comprarán más productos por cada ticket, generalmente con un precio superior a la media. Además, los clientes fieles y satisfechos son más propensos a recomendar marcas y negocios a las personas de su círculo de amistades.

La clave del buen diseño de la experiencia de cliente está en la alineación de las expectativas del comprador con los objetivos de la marca, muy especialmente en las fases de orientación e interacción, que es donde se decide la compra. De no ser así, podríamos encontrar negocios en los que un cliente puede vivir una buena experiencia de compra sin comprar nada.

Omnicanalidad, tecnología y experiencia de cliente

Según el consultor y profesor de ESADE (Escuela Superior de Administración y Dirección de Empresas) Lluis Martínez-Ribes, las dos palancas para mejorar la experiencia de compra son la reducción de esfuerzos y el estímulo de la imaginación. La tecnología está llamada a actuar en ambas líneas.

Los clientes están cada vez más acostumbrados a interactuar con las marcas a través del canal que les sea más conveniente en cada momento. A menudo, la separación entre canales solo existe en la estructura organizativa del retailer, no en la mente del consumidor. Por ello, un proceso de venta puede cerrarse habiéndose desarrollado en varios canales. La omnicanalidad surge como una respuesta a esta exigencia del cliente, que quiere comprar lo que quiera, como quiera y cuando quiera.

Para conseguirlo, los customer journey maps son un excelente punto de partida. En muchos de los puntos de contacto de cada mapa entre marca y cliente, la tecnología jugará un papel importante mostrando información personalizada que facilite las compras del cliente y reduciendo así sus esfuerzos, pero también aportando nuevos estímulos sensoriales que enriquezcan la experiencia.

Cartelería digital, probadores virtuales, personalización de la información y del producto, escaparates interactivos o robots vendedores son solo algunos de los elementos que seguirán mejorando la experiencia de compra de nuestros clientes y aumentando la rentabilidad de nuestros negocios, pero no servirán de nada sin un buen diseño de la experiencia de cliente.


El no management en las empresas de retail

Guillermo Matía

Las personas de menos de 20 años de hoy (2015) van a privilegiar a las empresas que no son solo «más ágiles, innovadoras, más humanas y justas», sino también más planas en su organigrama, más flexibles en cuanto a horarios de trabajo, y sin un jefe aplastante y desconectado de la tecnología. Es decir, empresas donde se desarrolle el talento, un liderazgo adaptado y un enriquecimiento personal.

Pasamos la mayor parte del tiempo en el trabajo y a la vez queremos ser felices. Porque no ser feliz también en el trabajo… ¿es posible? En Europa, el 31 % de los trabajadores están quemados activamente (activamente equivale a querer destruir la organización, el buen clima, la atención al cliente, los inventarios…) y el 55 % pasivamente. Además, solo 1 de cada 10 se levanta con ganas de ir a trabajar. La cuestión relevante es: ¿estas personas llegaron así el primer día a su trabajo? Imagino que no.

La estructura piramidal actual (antigua)

La jerárquica, con estructuras de poder, tiene su origen en el Ejército, y pasó a la industria para generar lo que hoy llamamos productividad. Y desde ese momento se aplicó el régimen de «ordeno y mando» de la guerra. Esta filosofía aún prevalece en las empresas de retail, especialmente en las de gran tamaño. Aquí la tesis no consiste en desmontar este modelo como un modelo válido en determinadas situaciones socioeconómicas, sino en poner en entredicho el modelo jerárquico como único referente de liderazgo organizacional.

Hoy sigue habiendo industrias y negocios en que el empleado ha de pedir permiso a su jefe para ir a hacer pipí, y las empresas hacen esfuerzos para crear sistemas y máquinas que controlen a sus empleados. La paradoja es clara: cada día pedimos más rapidez y agilidad, pero las estructuras se mantienen igual. Cada día pedimos a los managers y vendedores que atiendan con más sonrisas a sus clientes, que les solucionen más rápido sus problemas, pero seguimos creyendo en el control. Cada día es más importante una reposición de stock inmediata e ideas innovadoras, aunque construimos managers lentos de reflejos directivos.

La buena fórmula: la empresa ágil SIN management

¿Cómo pasar de una estructura pesada a una ligera donde cada empleado pueda innovar? Hay empresas que dejan decidir, que abren espacios de creatividad. Ya las hay en todos los países, incluidas la India y China, con ejemplos rompedores; compañías que se han replanteado sus niveles de funcionamiento con una visión nueva del liderazgo compartido. Por ahora solo es perceptible en pymes, y por eso desde aquí defendemos la extensión de estos planteamientos a toda la distribución.

Una forma de conseguir esto es suprimir toda jerarquía intermedia, algo que por otra parte llegará en los próximos dos años a las empresas realmente competitivas. Eliminarla hará que muchos se marchen porque perderán poder. Pero, si el oficio es controlar, ¿cuál es la aportación de valor? Hay tecnologías o modelos empresariales (como el lean) que permiten a cada persona conocer cómo funciona su propio trabajo. Hablamos de una dirección sin director, de un management sin manager. Será mejor acompañar, ayudar, formar, impulsar… Los antiguos jefes pasarán a ser llamados técnicos de progreso, expertos en rendimiento, coachs… e impulsarán las decisiones de los empleados de base.

He aquí seis pautas para hacer desaparecer la jerarquía en el canal retail y generar empresas más libres:

  1. Mantener la transparencia financiera.
  2. Que cada puesto tenga su minicuenta de pérdidas y ganancias (¿cuán rentable es?).
  3. Confiar en las personas y dejarlas organizarse ellas mismas.
  4. Crear miniequipos (minifábricas de equipos) que se escuchen bien, que sean autogestionados y atiendan a alguno o algunos clientes, con su propio líder comercial.
  5. Utilizar la tecnología para ser una verdadera red. Y en donde existan procesos de reuniones delegadas.
  6. Que todas las decisiones relevantes de la empresa sean tomadas en equipo por los representantes de la organización. Cuando hablo de representantes, no me refiero a la representación sindical; se trata más bien de que los profesionales más cercanos a los clientes sean los que tomen las decisiones nucleares de la empresa.

Los resultados y la transparencia financiera

En mi experiencia he visto como la ventana de la confianza y del poder se ha abierto al dar acceso a los resultados del negocio. En el futuro las empresas –lo quieran o no– expondrán sus cuentas a sus empleados. Triunfarán aquellas donde esto se haga de una forma madura y meditada, propiciando así la consciencia de la situación del negocio, la implicación en este y, sobre todo, una toma de decisiones más precisa y pertinente.

Pero esto solo es el primer paso del cambio. El error sobre el dinero es pensar que las personas solo trabajan por dinero. Las personas se sienten mal pagadas porque no encuentran ningún sentido a su trabajo y no tienen libertad de elección. Lo que motiva es el respeto, la libertad y una empresa que genera prosperidad social.

La selección

Hemos pasado de una selección por competencias a una selección por valores. Lo que comparten ambas, y la mayoría de los modelos de reclutamiento, es que es el manager jerárquico quien entrevista y decide quién es la persona contratada. Una nueva fórmula será capacitar a los mandos y los equipos para que ellos mismos seleccionen a sus colegas. Será entonces cuando las empresas de retail prepararán mejor a sus equipos, involucrarán a sus profesionales desde el primer minuto y cuando las inversiones en formación serán rentables mucho antes de lo que son ahora. Y, para ir un paso más allá, esto permitirá que el líder sea escogido por el conjunto de los empleados y que su papel sea potenciar la formación, dar la visión, hacer que aquellos trabajen juntos, recopilar las ideas…

El manager del futuro: el manager auténtico

Hemos perdido toda consideración hacia los empleados de base, los «obreros», quienes están en contacto con los clientes y las máquinas y quienes son precisamente los que sacan las empresas y la economía adelante.

¿Cómo hacemos profesionales felices y productivos en las grandes empresas? ¿Cuántas veces nos hemos encontrado que con el paso de los años el manager se siente mal por decisiones que tomó respecto a su equipo? Lo que hay detrás de esto es la falta de autenticidad y de conexión con los valores personales en el ejercicio de su profesión. Así pues, el futuro del manager en distribución pasa por ser auténtico. Y cuando hablamos de autenticidad queremos decir un manager sin ego (ego = control, poder, estar encima de uno, «tengo poder sobre otros», mentir, agendas ocultas, etcétera). Desde el momento en que uno es un manager auténtico, un manager sin ego, considera que el éxito de su equipo es más importante que el suyo propio. Considera también que lo colectivo es más importante que lo individual. Es este el principal reto para las empresas de retail: impulsar el desarrollo de la autenticidad del manager.


La digitalización del visual merchandising

Carolina Ortega y Amaya Lozano

Las exposiciones de producto trabajadas, bien compuestas, iluminadas y atractivas pueden empezar a no ser suficientes para un consumidor cada vez más tecnológico, acostumbrado a recibir a través de pantallas estímulos y gran parte de la información que precisa. A la hora de presentar productos, el estatismo de los sistemas y técnicas del visual merchandising tradicional se enfrenta ahora a la velocidad y al dinamismo que ofrecen los dispositivos digitales y las pantallas, que cada vez van ganado más protagonismo en la estrategia de marketing visual del punto de venta. No podemos seguir utilizando los sistemas de ayer para captar la atención del consumidor de hoy.

Mayor potencial para la presentación, interacción y venta

La incorporación de la tecnología, de pantallas y de todo tipo de dispositivos amplía considerablemente la capacidad de una tienda física con dimensiones determinadas para presentar surtidos, enviar mensajes promocionales o lograr la interacción del cliente con el producto, amén de ofrecerle una experiencia de compra adaptada a sus expectativas y necesidades actuales. Veamos algunas de estas propuestas de forma más concreta:

Señalización digital. Sustituir los sistemas de señalización tradicional impresa –como cartelería, impresiones de gran formato o imágenes retroiluminadas– por pantallas es la forma más sencilla de empezar a digitalizar los mensajes en el punto de venta. Hay que tener en cuenta que el cambio supone una única instalación y poder enviar muchos más mensajes a través de un solo soporte. Además, mediante un sencillo software se puede programar el tipo de mensaje según el día y la franja horaria, para adaptarlo a los flujos y posibles variaciones del tipo de cliente que visita la tienda en cada momento. Un claro ejemplo de este planteamiento son las tiendas de moda, donde las pantallas de gran formato emiten las imágenes de pasarela o de catálogo, haciendo posible mostrar el total de las colecciones de forma constante en lugar de una sola imagen de forma permanente durante la temporada, como ocurría con el sistema de impresión tradicional.

Escaparates interactivos. También a través de pantallas táctiles y de diferentes aplicaciones el escaparate tradicional tiende a transformarse en un fuerte reclamo, ya que permite interactuar donde antes solo se podía mirar, experimentar con la tienda sin ni siquiera entrar en ella. Esta posibilidad ya es un reclamo en sí misma y genera mucha expectación en torno al punto de venta. En España no es frecuente aún ver este tipo de escaparates, pero se implantan con éxito en otros países, por lo que el paso de la pantalla simple –que sí nos resulta familiar– a la pantalla interactiva no está lejos.

Probadores virtuales. A través de tecnología precisa, los nuevos espejos digitales incluyen hasta consejos y asesoramiento personalizado. En tiendas de cosmética existen ya sistemas capaces de escanear la piel y ofrecerte el producto que más te interesa según el diagnóstico, guardar los datos y comprobar más adelante si el producto ha funcionado o no. Desde estos espejos virtuales podremos probar el producto en la tienda, y desde la propia pantalla, compartir el resultado en redes sociales.

Otros dispositivos. A través de tabletas y sistemas similares podremos consultar información sobre todo lo relativo a los productos que se venden –materiales, procesos de fabricación, o también su disponibilidad–, así como reservarlos, pagarlos y pedir que nos los envíen a casa. De esta forma se permite al cliente navegar dentro de la tienda y en cierto modo evitar el showrooming.

El final del on-off

La digitalización a través de pantallas como forma de presentar y vender producto en el punto de venta contribuye de forma significativa a lograr un objetivo muy perseguido: la creación de una imagen de marca consistente unificando todos los canales. Esto supone la disolución de las barreras entre el marketing online y el offline, integrando así la parte virtual y retomando el concepto único de marketing, creando una sola experiencia de compra para el cliente, impulsando las ventas y en definitiva la conexión con la marca.

Tanto o más importante que las pantallas y las aplicaciones es la información útil que el registro de las interacciones proporciona al retailer sobre lo que está buscando el cliente. Una vez que este ha salido de la tienda, permite seguir presentándole una oferta concreta relativa a aquello por lo que ha mostrado interés a través de su smartphone o cualquiera de sus dispositivos personales. Es por este motivo por el que el valor de gigantes como Amazon no está tanto en lo que venden, sino en el número de sus transacciones y en la información que manejan sobre el consumidor.

Nadie se escapa

Se tiende a pensar de forma errónea que este nivel de innovación no es apropiado para el pequeño comercio, pero lo cierto es que tanto grandes como pequeños operadores se enfrentan al mismo consumidor, a los mismos hábitos, a las mismas necesidades cambiantes y a un perfil cada vez más tecnológico. La barrera con la que se encuentra en este sentido el pequeño comerciante es la falta de presupuesto, no la ausencia de necesidad, pero hay que tener en cuenta que el mercado ofrece una amplia gama de soluciones de este tipo y que irá madurando para ofrecer dispositivos cada vez más económicos y de mayor calidad.

Ahora bien, es importante no introducir este tipo de tecnología con el simple propósito de innovar. Resulta muy necesario establecer sinergias entre usabilidad y contenido, lo cual lo permiten una pantalla y el público al que se dirige, de tal forma que lo primero que se debe hacer es detectar en la tienda los puntos donde la tecnología puede ayudar a presentar el producto y a propiciar la venta: primero hay que imaginar la solución, después diseñar y por último integrarla en la experiencia de compra del cliente en función de sus necesidades.

Aunque queda clara la presencia y proliferación de este tipo de sistemas en el ámbito del retail, así como su gran potencial, hoy por hoy no hay nada consolidado. Por tanto, protagonizamos un tiempo en el que a los profesionales del sector nos toca ser algo osados, probar y experimentar.


El retail se apunta al cambio social

La tecnología se desarrolla a gran velocidad, va tomando cada vez más protagonismo en nuestras vidas y en consecuencia también en nuestras tiendas. Es quizá el rasgo más característico de la innovación y la evolución en el sector. Sin embargo, de forma paralela también se da un movimiento que podríamos definir como opuesto al boom tecnológico, que honra lo natural, un estilo de vida ultrasano que en cierto modo ensalza la tradición o más bien todo aquello que no se produzca en masa con el único objetivo de obtener beneficio empresarial, que pone a las personas y el cultivo de su bienestar en el centro, desde una perspectiva más holística que estética.

Verde y bío: medicina natural

Como es lógico, esta tendencia se refleja también en el retail. En alimentación asistimos a grandes cambios en este sentido y, así, resulta casi increíble que empresas como McDonald’s estén acusando pérdidas desde hace algunos años, los mismos en los que el número de restaurantes veganos ha aumentado en España más del 94 %. El consumidor es cada vez más consciente del daño que conllevan algunos productos de bonito aspecto pero cargados de tóxicos que fomentan modelos productivos de explotación animal y del entorno. El lineal de productos bío en los hipermercados ha dejado de ser una pequeña sección difícil de encontrar para ocupar más de un pasillo con vistas a seguir creciendo.

En este contexto merecen especial atención conceptos como el de los herbolarios, que siempre han sido tiendas minúsculas cercanas al supermercado. Ahora podemos encontrarlos en calles comerciales con muchos más metros de exposición y secciones para presentar una gama de productos que ha crecido considerablemente y lo sigue haciendo. Por su parte, las farmacias también llevan años renovándose, y a través de diseños de tienda más modernos y atractivos están dinamizando las ventas de los productos naturales, belleza y parafarmacia.

Nuevos hábitos, nuevos productos

Por todos es conocido el auge que está teniendo el deporte, en especial el running. Esto ha provocado que las marcas se lancen a la creación de colecciones de prendas con el fin de cubrir la demanda, prendas que ahora tienen espacio fijo en casi todas las grandes superficies de moda y que antes se encontraban casi exclusivamente en tiendas especializadas. Esto ha influido mucho en nuestra forma de vestir, hasta el punto de convertir las zapatillas de deporte en un calzado básico para cualquier ocasión.

Al cambiar nuestra perspectiva, nuestros hábitos y estilo de vida, cambiamos nuestros gustos y preferencias a la hora de consumir. Después de una etapa en la que primaba la cantidad por encima de todo, ahora tendemos a consumir menos pero de mayor calidad. No es de extrañar que en este escenario proliferen conceptos de tiendas que podemos llamar gourmet o delicatessen, que si no lo son en el fondo sí lo son en su forma.

Cuando hablamos de este tipo de tiendas nos referimos principalmente a establecimientos especializados que ofrecen alimentos que son exclusivos por sus características especiales, por ser exóticos, raros o de elevada calidad en su ejecución. Así, estamos presenciando la aparición de tiendas de viandas, de vinos, boutiques del pan y del dulce, con renovadas propuestas en repostería, o por ejemplo también tiendas de conservas. Y más allá de la alimentación se da el mismo fenómeno, con tiendas con productos artesanales y de diseño donde la filosofía, la esencia de la marca y la calidad del producto juegan un papel determinante.

El binomio perfecto

No se trata en ningún caso de una mirada nostálgica al pasado. No se pretende volver a tiempos anteriores; se trata más bien de poner todo el progreso al servicio de las personas. Estos nuevos conceptos o conceptos renovados de retail tienen tanta necesidad de estar actualizados tecnológicamente como cualquier otro, porque la innovación aquí consiste en dar servicio al nuevo consumidor hiperconectado que está comprando a través de múltiples canales.

Quizá sea esta una combinación de éxito, crear marcas y tiendas con alma, con el encanto que solo las personas pueden dar a las cosas y con las facilidades y comodidades que el desarrollo de la tecnología ha puesto en nuestras manos.

 


Proteger a nuestros clientes

José Ignacio Perier

Continuamente hablamos de clientes como de personas que compran en nuestras tiendas y en muchas ocasiones como de un fastidio necesario en nuestro trabajo: se quejan, protestan, lo descolocan todo, nos pisan cuando hemos fregado, ponen reclamaciones, reivindican sus derechos… y hasta en algunas ocasiones compran productos que después devuelven.

A veces, especialmente en bares, que también son tiendas, he visto criticar a clientes delante de otros clientes, lográndose un efecto verdaderamente perjudicial, tanto para el establecimiento comercial como para el profesional que se dedica a criticar en vez de trabajar y hablar con las personas para intentar satisfacer sus necesidades.

Me encanta conocer el significado de las palabras. En el caso de «cliente», etimológicamente proviene del latín «cliens», que significa «protegido». De ahí el antiguo concepto de protección clientelar, que ha ido evolucionando hasta derivar en nuestros días en el concepto de cliente como «Persona que utiliza asiduamente los servicios de un profesional o empresa» –al menos esta es la definición que nos da la RAE.

Teniendo el oficio que tenemos, me parece una magnífica idea retomar el concepto de protección y de ayuda para con nuestros clientes. Pues en la inmensa mayoría de los casos no se trata de vender, imponiendo tus productos o servicios al cliente a la fuerza: de lo que se trata es de ayudar a comprar. De poner en valor nuestra oferta comercial satisfaciendo verdaderamente las necesidades del cliente, ser su mejor opción… Y, de este modo, la venta se convierte en el resultado de un trabajo bien hecho.

Siempre he dicho que un mal vendedor vende utilizando sus propios argumentos, mientras que un buen vendedor vende usando los argumentos del cliente. Es por eso por lo que debemos conocer muy bien a las personas que entran en nuestras tiendas, ya sean físicas o virtuales. Hablar con las personas (clientes o empleados) es crucial en el proceso del conocimiento adecuado de nuestros potenciales compradores, y sin duda nos permitirá conocer mejor sus motivaciones y preferencias.

Conociendo verdaderamente al cliente, podremos adecuar surtidos y procesos y mejoraremos nuestro modelo comercial, lay outs e implantaciones. También ajustaremos horarios y servicios a sus necesidades y tendremos más posibilidades de vender hoy y de que piense en visitarnos de nuevo.

Que un cliente repita es clave, y así lo contempla la definición del término registrada por la RAE, ya que «cliente» es el que utiliza «asiduamente» un servicio… Y ello sin lugar a dudas es la razón de ser de nuestros negocios. Siguiendo esta idea, hay empresas que hacen de este concepto su eslogan: «Porque tú vuelves», dice CEPSA; y McDonald’s publicitaba: «Lo importante no es que vengas: es que vuelvas».

Ahora bien, aunque la idea me parece buena y muy bien transmitida vía marketing, discrepo en cuanto a los métodos y herramientas utilizados para conseguirlo. Por ejemplo, las tarjetas de puntos, a mi juicio y salvo contadas excepciones, más que lograr un vínculo adecuado con el cliente y una fidelización, lo que hacen es «comprar» la venta con descuentos futuros; o, lo que es lo mismo, convierten al cliente en rehén de sus anteriores compras. No sé a vosotros, pero a mí eso no termina de convencerme…, y a muchos de mis clientes tampoco. Yo creo que la forma adecuada de fidelizar al cliente es construir nuestro modelo comercial y nuestros procesos desde el profundo conocimiento de quien los va a usar, y, desde ahí, tener bien claros los básicos del cliente y asegurarlos a diario.

¿Habéis hecho el ejercicio de «la lista de la compra»? Seguro que en la mayoría de las tiendas no sois capaces de comprar a satisfacción una lista de 10 artículos básicos de los que ofertan habitualmente. Y que falte uno equivale a perder un 10 % de la venta, además de que con ello muy posiblemente le estamos dando a nuestro cliente excusas para que visite a nuestra competencia para satisfacer su necesidad y quizá perdamos o al menos compartamos a dicho cliente.

Os propongo que hagáis esa lista de 10 artículos y pongáis en práctica el ejercicio en vuestra tienda. Es algo muy básico, sí, pero de eso se trata cuando hablo de proteger y ayudar a nuestro cliente a comprar. Nuestro cliente evoluciona y lo vamos acostumbrando, porque la decepción llega cuando no le ofrecemos lo que espera. No hay duda de que si hoy no tengo el pan caliente y ayer sí… hoy me iré de la tienda sin comprar, o decepcionado. Quizá este sea uno de los básicos de tu tienda para tu cliente, que ya no se conforma con que tengas pan.

Como tenderos, tenemos que proporcionar razones de peso para que nuestros clientes regresen, más allá de las tarjetas de puntos (creo que ya ha quedado claro que no soy muy partidario). Es esencial que esta lista de razones la hagas en tu tienda y pensando en tu cliente, contando además con la ayuda de tu equipo.

Protegiendo y asegurando los básicos de nuestro cliente, logramos no solo su satisfacción en la experiencia de compra, sino que también conseguimos la mejor publicidad del mundo y que atraiga su entorno a nuestra tienda. No hay mejor publicidad que la de un cliente satisfecho.

Cada vez hay más empresas que se están dando cuenta de lo necesario que es satisfacer al cliente, de que ayudarle a comprar y protegerle es clave para sus intereses. Así, se están incorporando responsables de experiencia de compra (CEM –customer experience managers–) para que velen por el mayor activo que tiene una tienda: sus clientes…, que, sin lugar a dudas, ¡no son tontos! ;-)

¡Os deseo buena venta!


El poder de lo simple

Mada Vaamonde y Juan Luis Vázquez

En los últimos años estamos viviendo el auge de la simplicidad. Sin embargo, y como ya decía Steve Jobs, lo simple puede ser más difícil que lo complejo. Se trata de llegar a la esencia, y la esencia es donde reside el potencial.

La simplicidad –que no la simpleza ni la simplificación– se basa en el entendimiento profundo de la idea que se quiere transmitir y en la capacidad para hacerlo de forma clara y concisa. Ahora bien, entendemos el diseño no como un arte, sino como una disciplina que debe comunicarse con los consumidores de forma eficaz, transmitiendo los valores de la empresa visualmente. Por ello, los diseños complicados no son una buena opción, ya que obligan a un esfuerzo de adaptación y a la incorporación de elementos artificiales y forzados.

La simplicidad se fabrica

La simplicidad ni se inventa ni es producto de la intuición, sino del trabajo:

  1. Proximidad: los diseños sencillos son más fáciles de entender y favorecen el uso inmediato y la exploración exhaustiva de los recursos del diseño.
  2. Reconocibilidad: estos diseños son más fácilmente reconocibles y asimilables, ya que presentan menos información superflua.
  3. Inmediatez: los diseños sencillos tienen un impacto mayor precisamente porque su facilidad de comprensión los hacen inmediatamente reconocibles con un esfuerzo consciente mínimo.
  4. Usabilidad: por todo lo anterior, suelen ser también los más fáciles de usar. No es una casualidad que los símbolos más potentes suelen ser también los más sencillos.

La simplicidad funciona mejor

Son muchas las marcas que en los últimos tiempos se han decantado por la simplicidad en sus identidades visuales. Hemos seleccionado algunos ejemplos que nos parecen acertados:

Seguros Catalana Occidente

Con motivo de su 150º aniversario, el Grupo Catalana Occidente planteó el rediseño de su identidad visual. El reto al rediseñar la marca estribaba en la necesidad de crear una arquitectura de marca clara, para ordenar las más de cincuenta marcas existentes del grupo. Ante un gran reto como este, en lugar de crear algo complejo se unificó la tipografía, el símbolo y los colores de las marcas.

catalana_occidente_logo

Una vez que se dispone de la esencia, se empiezan a construir en torno a ella la marca del grupo, la de la fundación, marcas de seguros, marcas de inversión y gestión y finalmente las de productos y servicios. Concretando los elementos corporativos, la marca de Catalana Occidente ha creado su propio lenguaje de comunicación.

El símbolo actual es una evolución del anterior y se basa en su emblemática sede central, como podrás apreciar en la imagen superior.

Grupo Mahou San Miguel

El grupo empresarial Mahou San Miguel se ha ido ampliando mediante la suma de otras marcas de cerveza a la producción y comercialización de su cerveza original, así como la de otras bebidas no alcohólicas, llegando así a más tipos de consumidor.

grupo_mahousanmiguel

El nuevo posicionamiento de la marca se creó con el fin de proyectar los valores de desarrollo, fortaleza, transparencia y conocimiento, valores que caracterizan a la marca desde sus orígenes. Al diseño, basado en la simplicidad, se le ha dotado de un enfoque corporativo para representar una nueva identidad visual en el que la fortaleza y la transparencia están presentes a través de la sobriedad, la rotundidad tipográfica y la combinación de colores.

Asimismo, la M de Mahou capitaliza la diferenciación y el legado de la marca, además de la notoriedad e identificabilidad, con lo que se logra proyectar la tradición y calidad del grupo.

La simplicidad consiste pues en sustraer lo que es obvio y añadir lo específico. Cuando ideamos una marca, producto o servicio, creamos una experiencia multisensorial de cuyo éxito dependen nuestras ventas y crecimiento como empresa. Nuestros consumidores-usuarios deben percibir con claridad lo que queremos de ellos y lo que ofrecemos. Nuestra marca es como un gran parque de atracciones, y nuestro producto o servicio, el souvenir que se llevan a casa. «Complicar», «recargar» o «rellenar» son términos que llevan a nuestro target a la confusión y la distracción. En retail, es clave la simplicidad, pues confundir a nuestro target se paga caro.

Cuando Apple introdujo el iPod, revolucionó el mercado de los reproductores portátiles, tanto en forma como en experiencia de usuario. Aun siendo un gran producto de inicio, la verdadera revolución vino con la evolución del clickwheel . Esta interfaz experimentó dos evoluciones hasta encontrar su forma final, pasando de innumerables botones a solo un gran botón táctil, el precursor del botón home de los iPhone. Apple creó así el sistema más simple de navegación para un reproductor de MP3 hasta ese momento, si bien este sistema fue el resultado de una evolución consciente y sin descanso.

La simplicidad es atemporal, como el buen diseño. Dieter Rams, el diseñador clave de Braun, solía decir que un buen diseño conlleva lo menos posible de diseño. Menos, pero mejor. Hacer un esfuerzo en concentrar nuestros productos o servicios en su esencia y definirlos será clave en un mundo que tiende al ruido visual, a la saturación de estímulos y a lo sobrecargado. Veremos como grandes marcas simplifican su imagen y servicios concentrándose en lo esencial y obviando lo superfluo y recargado. La clave será encontrar ese input que nos separe de nuestra competencia y destilarlo a fuego lento hasta llegar a su forma más esencial.